三、如何實施低成本競爭戰(zhàn)略
1、低成本經(jīng)營的誤區(qū)：為何追求低成本運營卻變成了地地道道的高成本運營？
幾乎我碰到從事零售業(yè)的每一個人，都會告訴我，他們是在低成本運作本企業(yè)，只是當我們就近去觀察這些企業(yè)時，我還是會發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：在大多的外資企業(yè)中，他們所宣稱的低成本似乎并不存在，比如他們的人工成本、門店的設備成本和裝修成本都要比內(nèi)資企業(yè)高，不過若是從一個經(jīng)營周期（比如5年或者10年）來看的話，我們又發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的成本似乎并不高，單位銷售額的人工成本、租金成本、設備成本似乎都比別人的低，比如大潤發(fā)就是其中的典型。
而在很多內(nèi)資企業(yè)，無論你去問起人工工資、商場的租金、設備的價格似乎都是成本很低的，在市場上已經(jīng)很難找到再便宜的了，但是這些企業(yè)的門店若是從5年或10年的經(jīng)營周期的比較中，由于門店的開關現(xiàn)象非常普遍，單位銷售額的人工成本、設備成本、租金成本常常是比較高，單位空間所創(chuàng)造的利潤常常并不理想、單位人工創(chuàng)造的利潤也在業(yè)內(nèi)居于較低的水平，實際上，這些企業(yè)就真正地變成了高成本運作的企業(yè)了。
為什么明明是追求低成本運作的，最后卻演變成了高成本運作的企業(yè)呢？
關鍵是這些企業(yè)的眼中只有有形成本，沒有無形成本，也就是我們在管理學、經(jīng)濟學中常常分析到的機會成本；這些企業(yè)常常只關注眼前的成本，對于全過程的成本卻忽略了，比如只看到眼前的員工工資，卻忽略了要達到一定績效所付出的培訓的代價和低素質(zhì)員工的低效率所造成的損失的代價，只看到眼下的租金便宜，卻忽視了以后為了提升人流量在營銷方面的巨額投入，只看到眼下設備便宜，卻忽略了這些設備可能達不到應有的效果，而為了達到必須的效果所增加的維修費、改造費、或是其他方面需要彌補的費用則是非常的高，凡此種種，就推高了運營總費用，最后導致實際上的高成本運作。
在我小的時候，也就是七八十年代，那時候農(nóng)村還時興養(yǎng)大肥豬，我們家每年總能宰殺一頭約300斤左右的大肥豬，而鄰居家大約都只有200多斤，父母養(yǎng)豬的成本并不見得比鄰居高多少，但是在買豬仔、成長期、育肥期等幾個關鍵階段舍得投入，才使得我們家能夠比別人以更低的相對成本獲得更大的收獲。這是我最早期接受的低成本經(jīng)營的教育。
2、低成本運作的三種范式
Ø 絕對低成本 + 低效益 = 相對高成本
Ø 絕對高成本 + 高效益 = 相對中成本
Ø 絕對中成本 + 高效益 = 相對低成本
根據(jù)我們在日常生活中所見到的諸多投入產(chǎn)出曲線，我們大約都可以看到一個呈半鐘形的投入產(chǎn)出曲線，投入產(chǎn)出效率最高的區(qū)間既不是在前期的低投入階段，也不是在后期的高投入階段，中間的階段才是企業(yè)的投入產(chǎn)出最高的區(qū)間。
我們?nèi)ハ胂?，我們的人生其實走的也就是這種類型的曲線，如果我們站在一個使用自身人力資源的高度來分析自己的話，我們將會發(fā)現(xiàn)前期——也就是青年時期，盡管我支付給他的工資不高，屬于絕對低成本了，但是他的產(chǎn)出水平也低，相對成本可能挺高的，中期——即壯年和中年時期，盡管我支付的工資已經(jīng)比較高了，但是由于產(chǎn)出高，所以單位成本還是最低的，而到了人生的后期——中老年時期，雖然支付的是高工資，但是產(chǎn)出水平并沒有高工資那么顯著和相互匹配，此時的相對成本或單位產(chǎn)出成本可能居于平均中等的水平。
3、實現(xiàn)低成本運作的基本思路
要實現(xiàn)真正的低成本運作，實際上就是尋求相對成本偏低的作業(yè)區(qū)間，按照我們上述的分析，就是那些能夠取得高效率，但是其絕對成本卻處于中等狀態(tài)的區(qū)間，這樣計算起它的單位銷售額的平均成本或者單位利潤的平均成本來，仍然只是處于較低或是最低的相對成本區(qū)間。
低成本作業(yè)區(qū)間不是一成不變的，因為影響事物發(fā)展的各種因素隨時隨地都在發(fā)生變化，比如我們就來看單位租金銷售額或是單位租金客流量這個指標，租金是在不斷地變化的，商圈周圍居住的人口數(shù)、到達本店的交通設施等便利性等都是隨時隨地都在變化的，因此我們追求相對成本的最低區(qū)間應該是一個持續(xù)優(yōu)化、永久地逼近的過程。
4、以精確營銷和精細化管理來確保低成本運作
如何實現(xiàn)相對成本較低的低成本運作呢？我們的結(jié)論是以精確營銷和精細化管理來確保低成本運作。
精確營銷是相對于目前的大眾化營銷和粗放式營銷而言的，就如同人類的戰(zhàn)爭在走過冷兵器作戰(zhàn)走向熱兵器作戰(zhàn)時代，在熱兵器的時代先是追求炮彈的威力越來越大，然后演進到對目標的精確打擊的精確制導時代，精確營銷就相當于在商戰(zhàn)中進化到了“精確制導的時代”。所謂精確營銷就是以數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)庫的深度應用為基礎的，通過客戶深度細分、精確定位客戶的需求、并予以快速及時響應的一種針對性強的高效營銷方式。
客戶導向的精確營銷體系能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)如下轉(zhuǎn)型：從主要關注規(guī)模轉(zhuǎn)向關注效益；由銷售至上、銷售帶來效益轉(zhuǎn)向顧客至上、有價值客戶帶來效益 ；由供應商主導、零供合作、供應鏈驅(qū)動轉(zhuǎn)向零售商主導、零供合作、顧客需求驅(qū)動。
由于現(xiàn)代商戰(zhàn)競爭越來越激烈，而商戰(zhàn)的主要目的在于爭取顧客，爭取市場占有率，隨著顧客消費的升級，顧客消費的個性化和分散化的特征也越來越明顯，此時再延續(xù)那些集中的、高密度炮火的營銷方式顯然已經(jīng)難以有較好的營銷效果，并取得較佳的營銷效益了，此時若是能夠?qū)崿F(xiàn)分散化的集中，實現(xiàn)小區(qū)域的“定點清除”，達到營銷資源的最優(yōu)化配置，無疑能夠取得非常好的營銷效果和經(jīng)濟效益。
在管理方面，與精確營銷相協(xié)同的是精細化管理，精細化管理同樣也是相對于粗放式管理而言的，精細化管理是全過程的管理，是系統(tǒng)化的管理，也是流程持續(xù)優(yōu)化、效果不斷逼近最優(yōu)的一種管理方式。
一直以來，國內(nèi)零售企業(yè)對于精細化的理解都僅僅是把細節(jié)做得更深入一點，以為只要凡事做得細，那就是精細化管理，這其實是對精細化管理的誤解，雖然把事情做得細一點是可以體現(xiàn)質(zhì)量的，但是任何細節(jié)都是存在機會成本的，一個企業(yè)只有選擇有效的細節(jié)，將其充分做到位，這才是合適的精細化管理。
目前在國內(nèi)市場的內(nèi)外資零售企業(yè)中，精細化管理做得最到位的就數(shù)日式GMS的華堂和JUSCO、還有大賣場中的大潤發(fā)了，特別是大潤發(fā)的精細化管理頗有點傳奇色彩，一批對零售業(yè)不熟悉的門外漢高管，憑借其好學的精神，以及善于把工業(yè)企業(yè)的精細化管理的思維模式嫁接到零售企業(yè)的創(chuàng)造性思維，硬是在短短的12年時間內(nèi)，超越了所有的內(nèi)外資大賣場公司，成為大賣場中精細化管理的典范。
在工業(yè)化思維中，管理是非常嚴謹?shù)?，比如汽車上的螺絲差一絲一毫都不行，這與零售業(yè)的一貫做法——“差不多”“還可以”可以說是對比非常明顯的。以前我們在學習全面質(zhì)量管理技術時，就對工業(yè)企業(yè)中的精細化管理印象非常深刻。工業(yè)思維中的最突出的特點就是強調(diào)源頭，強調(diào)一開始就做對的事情和把事情做到位，強調(diào)系統(tǒng)性、整體性，強調(diào)可量化的細節(jié)，這些都是可以在現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)管理中得以很好地借鑒應用的。
零售業(yè)精細化管理中，最關鍵的有三個方面：網(wǎng)點選擇與門店布局的精細化、 商品管理的精細化、 人力資源管理的精細化等，因為零售業(yè)可以用一句最本質(zhì)的話來概括：員工在店內(nèi)（或網(wǎng)店上）將商品賣給消費者。只有對這三個方面予以最深入的關注，才有可能將零售業(yè)的精細化管理推進到一個比較高的水準。
就網(wǎng)點的選擇與門店布局的精細化而言，網(wǎng)點的評估和調(diào)研就非常重要，網(wǎng)點的商圈覆蓋、消費者的狀況、交通狀況、周邊商業(yè)業(yè)態(tài)的配套情況、直接和間接競爭對手的狀況、公共設施的狀況等都必須做出評估，包括目前的現(xiàn)狀以及按照規(guī)劃和目前建設速度所進行的推測，很多零售企業(yè)在擴張時交了很高的學費，其最關鍵的因素就是在網(wǎng)點調(diào)查和評估方面太馬虎，完全是長官意志，領導簡單地拍腦袋，然后由于門店一出生就成為“重病兒”或是“殘疾兒”，于是公司在開業(yè)后的后續(xù)階段投入大量的人力物力來搶救，還是始終無法扭轉(zhuǎn)因巨虧而關店的命運，這正是網(wǎng)點選擇不夠精細所致。至于門店的布局研究，也是非常講究的，能否吸引顧客繞賣場一周，如何消除門店中的死角，如何在布局中很好地體現(xiàn)關聯(lián)效應，這些都是非常重要的。
就商品管理的精細化而言，很多零售企業(yè)也是做得非常欠缺的，商品引進前沒有商品定位以及品類發(fā)展規(guī)劃，導致不大的門店中商品品項臃腫與大量品項遺漏并存，嚴重浪費了門店寶貴的貨架資源，采購人員僅僅憑借供應商是否愿意出通道費來確定是否引進，商品引進入場以后也很少有針對性的跟蹤與評估，商品陳列設計也很少，商品促銷方案的設計以及促銷效果的評估都極為毛糙，滯銷品的淘汰也非常遲緩，導致門店的“利潤殺手”——滯銷品遍地都是，如此等等，都是商品管理方面的精細化所需要解決的關鍵問題。
就人力資源管理的精細化而言，人力資源管理中，一味地招聘低素質(zhì)的員工（原因是他們索求的工資待遇低），但是花費在這些低素質(zhì)員工身上的培訓費用和機會成本卻高得驚人，“優(yōu)秀的員工都是免費的，而平庸的員工都是代價昂貴的”，這是在人力資源管理中的一個很重要的理念，因為如果一個優(yōu)秀的 店長 一年可以給一家門店帶來100萬的利潤的話，同樣的門店換做一個平庸的 店長 有可能一年只是盈利20萬元，這80萬元的利潤差額，減去優(yōu)秀 店長 與平庸 店長 之間的薪酬差異（可能只是10萬元不到的差異），那么剩下的70多萬元其實就是我們付給平庸 店長 的“隱形薪水”——也就是機會成本，這種代價是非常昂貴的，同樣的情形也可能發(fā)生在店助、處長、課長們的身上，所以，企業(yè)如何去招聘挑選優(yōu)秀的員工，付給他們在市場中有競爭力的薪水，然后通過有效的培訓縮短他們的成長期，使其迅速成為成熟的高產(chǎn)型的經(jīng)營管理人才，這是人力資源管理中非常重要的理念。
（未完，待續(xù)）
1、低成本經(jīng)營的誤區(qū)：為何追求低成本運營卻變成了地地道道的高成本運營？
幾乎我碰到從事零售業(yè)的每一個人，都會告訴我，他們是在低成本運作本企業(yè)，只是當我們就近去觀察這些企業(yè)時，我還是會發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象：在大多的外資企業(yè)中，他們所宣稱的低成本似乎并不存在，比如他們的人工成本、門店的設備成本和裝修成本都要比內(nèi)資企業(yè)高，不過若是從一個經(jīng)營周期（比如5年或者10年）來看的話，我們又發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的成本似乎并不高，單位銷售額的人工成本、租金成本、設備成本似乎都比別人的低，比如大潤發(fā)就是其中的典型。
而在很多內(nèi)資企業(yè)，無論你去問起人工工資、商場的租金、設備的價格似乎都是成本很低的，在市場上已經(jīng)很難找到再便宜的了，但是這些企業(yè)的門店若是從5年或10年的經(jīng)營周期的比較中，由于門店的開關現(xiàn)象非常普遍，單位銷售額的人工成本、設備成本、租金成本常常是比較高，單位空間所創(chuàng)造的利潤常常并不理想、單位人工創(chuàng)造的利潤也在業(yè)內(nèi)居于較低的水平，實際上，這些企業(yè)就真正地變成了高成本運作的企業(yè)了。
為什么明明是追求低成本運作的，最后卻演變成了高成本運作的企業(yè)呢？
關鍵是這些企業(yè)的眼中只有有形成本，沒有無形成本，也就是我們在管理學、經(jīng)濟學中常常分析到的機會成本；這些企業(yè)常常只關注眼前的成本，對于全過程的成本卻忽略了，比如只看到眼前的員工工資，卻忽略了要達到一定績效所付出的培訓的代價和低素質(zhì)員工的低效率所造成的損失的代價，只看到眼下的租金便宜，卻忽視了以后為了提升人流量在營銷方面的巨額投入，只看到眼下設備便宜，卻忽略了這些設備可能達不到應有的效果，而為了達到必須的效果所增加的維修費、改造費、或是其他方面需要彌補的費用則是非常的高，凡此種種，就推高了運營總費用，最后導致實際上的高成本運作。
在我小的時候，也就是七八十年代，那時候農(nóng)村還時興養(yǎng)大肥豬，我們家每年總能宰殺一頭約300斤左右的大肥豬，而鄰居家大約都只有200多斤，父母養(yǎng)豬的成本并不見得比鄰居高多少，但是在買豬仔、成長期、育肥期等幾個關鍵階段舍得投入，才使得我們家能夠比別人以更低的相對成本獲得更大的收獲。這是我最早期接受的低成本經(jīng)營的教育。
2、低成本運作的三種范式
Ø 絕對低成本 + 低效益 = 相對高成本
Ø 絕對高成本 + 高效益 = 相對中成本
Ø 絕對中成本 + 高效益 = 相對低成本
根據(jù)我們在日常生活中所見到的諸多投入產(chǎn)出曲線，我們大約都可以看到一個呈半鐘形的投入產(chǎn)出曲線，投入產(chǎn)出效率最高的區(qū)間既不是在前期的低投入階段，也不是在后期的高投入階段，中間的階段才是企業(yè)的投入產(chǎn)出最高的區(qū)間。
我們?nèi)ハ胂?，我們的人生其實走的也就是這種類型的曲線，如果我們站在一個使用自身人力資源的高度來分析自己的話，我們將會發(fā)現(xiàn)前期——也就是青年時期，盡管我支付給他的工資不高，屬于絕對低成本了，但是他的產(chǎn)出水平也低，相對成本可能挺高的，中期——即壯年和中年時期，盡管我支付的工資已經(jīng)比較高了，但是由于產(chǎn)出高，所以單位成本還是最低的，而到了人生的后期——中老年時期，雖然支付的是高工資，但是產(chǎn)出水平并沒有高工資那么顯著和相互匹配，此時的相對成本或單位產(chǎn)出成本可能居于平均中等的水平。
3、實現(xiàn)低成本運作的基本思路
要實現(xiàn)真正的低成本運作，實際上就是尋求相對成本偏低的作業(yè)區(qū)間，按照我們上述的分析，就是那些能夠取得高效率，但是其絕對成本卻處于中等狀態(tài)的區(qū)間，這樣計算起它的單位銷售額的平均成本或者單位利潤的平均成本來，仍然只是處于較低或是最低的相對成本區(qū)間。
低成本作業(yè)區(qū)間不是一成不變的，因為影響事物發(fā)展的各種因素隨時隨地都在發(fā)生變化，比如我們就來看單位租金銷售額或是單位租金客流量這個指標，租金是在不斷地變化的，商圈周圍居住的人口數(shù)、到達本店的交通設施等便利性等都是隨時隨地都在變化的，因此我們追求相對成本的最低區(qū)間應該是一個持續(xù)優(yōu)化、永久地逼近的過程。
4、以精確營銷和精細化管理來確保低成本運作
如何實現(xiàn)相對成本較低的低成本運作呢？我們的結(jié)論是以精確營銷和精細化管理來確保低成本運作。
精確營銷是相對于目前的大眾化營銷和粗放式營銷而言的，就如同人類的戰(zhàn)爭在走過冷兵器作戰(zhàn)走向熱兵器作戰(zhàn)時代，在熱兵器的時代先是追求炮彈的威力越來越大，然后演進到對目標的精確打擊的精確制導時代，精確營銷就相當于在商戰(zhàn)中進化到了“精確制導的時代”。所謂精確營銷就是以數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)庫的深度應用為基礎的，通過客戶深度細分、精確定位客戶的需求、并予以快速及時響應的一種針對性強的高效營銷方式。
客戶導向的精確營銷體系能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)如下轉(zhuǎn)型：從主要關注規(guī)模轉(zhuǎn)向關注效益；由銷售至上、銷售帶來效益轉(zhuǎn)向顧客至上、有價值客戶帶來效益 ；由供應商主導、零供合作、供應鏈驅(qū)動轉(zhuǎn)向零售商主導、零供合作、顧客需求驅(qū)動。
由于現(xiàn)代商戰(zhàn)競爭越來越激烈，而商戰(zhàn)的主要目的在于爭取顧客，爭取市場占有率，隨著顧客消費的升級，顧客消費的個性化和分散化的特征也越來越明顯，此時再延續(xù)那些集中的、高密度炮火的營銷方式顯然已經(jīng)難以有較好的營銷效果，并取得較佳的營銷效益了，此時若是能夠?qū)崿F(xiàn)分散化的集中，實現(xiàn)小區(qū)域的“定點清除”，達到營銷資源的最優(yōu)化配置，無疑能夠取得非常好的營銷效果和經(jīng)濟效益。
在管理方面，與精確營銷相協(xié)同的是精細化管理，精細化管理同樣也是相對于粗放式管理而言的，精細化管理是全過程的管理，是系統(tǒng)化的管理，也是流程持續(xù)優(yōu)化、效果不斷逼近最優(yōu)的一種管理方式。
一直以來，國內(nèi)零售企業(yè)對于精細化的理解都僅僅是把細節(jié)做得更深入一點，以為只要凡事做得細，那就是精細化管理，這其實是對精細化管理的誤解，雖然把事情做得細一點是可以體現(xiàn)質(zhì)量的，但是任何細節(jié)都是存在機會成本的，一個企業(yè)只有選擇有效的細節(jié)，將其充分做到位，這才是合適的精細化管理。
目前在國內(nèi)市場的內(nèi)外資零售企業(yè)中，精細化管理做得最到位的就數(shù)日式GMS的華堂和JUSCO、還有大賣場中的大潤發(fā)了，特別是大潤發(fā)的精細化管理頗有點傳奇色彩，一批對零售業(yè)不熟悉的門外漢高管，憑借其好學的精神，以及善于把工業(yè)企業(yè)的精細化管理的思維模式嫁接到零售企業(yè)的創(chuàng)造性思維，硬是在短短的12年時間內(nèi)，超越了所有的內(nèi)外資大賣場公司，成為大賣場中精細化管理的典范。
在工業(yè)化思維中，管理是非常嚴謹?shù)?，比如汽車上的螺絲差一絲一毫都不行，這與零售業(yè)的一貫做法——“差不多”“還可以”可以說是對比非常明顯的。以前我們在學習全面質(zhì)量管理技術時，就對工業(yè)企業(yè)中的精細化管理印象非常深刻。工業(yè)思維中的最突出的特點就是強調(diào)源頭，強調(diào)一開始就做對的事情和把事情做到位，強調(diào)系統(tǒng)性、整體性，強調(diào)可量化的細節(jié)，這些都是可以在現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)管理中得以很好地借鑒應用的。
零售業(yè)精細化管理中，最關鍵的有三個方面：網(wǎng)點選擇與門店布局的精細化、 商品管理的精細化、 人力資源管理的精細化等，因為零售業(yè)可以用一句最本質(zhì)的話來概括：員工在店內(nèi)（或網(wǎng)店上）將商品賣給消費者。只有對這三個方面予以最深入的關注，才有可能將零售業(yè)的精細化管理推進到一個比較高的水準。
就網(wǎng)點的選擇與門店布局的精細化而言，網(wǎng)點的評估和調(diào)研就非常重要，網(wǎng)點的商圈覆蓋、消費者的狀況、交通狀況、周邊商業(yè)業(yè)態(tài)的配套情況、直接和間接競爭對手的狀況、公共設施的狀況等都必須做出評估，包括目前的現(xiàn)狀以及按照規(guī)劃和目前建設速度所進行的推測，很多零售企業(yè)在擴張時交了很高的學費，其最關鍵的因素就是在網(wǎng)點調(diào)查和評估方面太馬虎，完全是長官意志，領導簡單地拍腦袋，然后由于門店一出生就成為“重病兒”或是“殘疾兒”，于是公司在開業(yè)后的后續(xù)階段投入大量的人力物力來搶救，還是始終無法扭轉(zhuǎn)因巨虧而關店的命運，這正是網(wǎng)點選擇不夠精細所致。至于門店的布局研究，也是非常講究的，能否吸引顧客繞賣場一周，如何消除門店中的死角，如何在布局中很好地體現(xiàn)關聯(lián)效應，這些都是非常重要的。
就商品管理的精細化而言，很多零售企業(yè)也是做得非常欠缺的，商品引進前沒有商品定位以及品類發(fā)展規(guī)劃，導致不大的門店中商品品項臃腫與大量品項遺漏并存，嚴重浪費了門店寶貴的貨架資源，采購人員僅僅憑借供應商是否愿意出通道費來確定是否引進，商品引進入場以后也很少有針對性的跟蹤與評估，商品陳列設計也很少，商品促銷方案的設計以及促銷效果的評估都極為毛糙，滯銷品的淘汰也非常遲緩，導致門店的“利潤殺手”——滯銷品遍地都是，如此等等，都是商品管理方面的精細化所需要解決的關鍵問題。
就人力資源管理的精細化而言，人力資源管理中，一味地招聘低素質(zhì)的員工（原因是他們索求的工資待遇低），但是花費在這些低素質(zhì)員工身上的培訓費用和機會成本卻高得驚人，“優(yōu)秀的員工都是免費的，而平庸的員工都是代價昂貴的”，這是在人力資源管理中的一個很重要的理念，因為如果一個優(yōu)秀的 店長 一年可以給一家門店帶來100萬的利潤的話，同樣的門店換做一個平庸的 店長 有可能一年只是盈利20萬元，這80萬元的利潤差額，減去優(yōu)秀 店長 與平庸 店長 之間的薪酬差異（可能只是10萬元不到的差異），那么剩下的70多萬元其實就是我們付給平庸 店長 的“隱形薪水”——也就是機會成本，這種代價是非常昂貴的，同樣的情形也可能發(fā)生在店助、處長、課長們的身上，所以，企業(yè)如何去招聘挑選優(yōu)秀的員工，付給他們在市場中有競爭力的薪水，然后通過有效的培訓縮短他們的成長期，使其迅速成為成熟的高產(chǎn)型的經(jīng)營管理人才，這是人力資源管理中非常重要的理念。
（未完，待續(xù)）
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 零售業(yè)發(fā)展需要特種兵店長之二
