“這幾天我在上海最重要的任務(wù)就是逛街。”長著大胡子的韓瑞克外形頗似部落首領(lǐng)。他去了家樂福、蘇寧，還到黃浦江去坐游船，去臨港新城溜達(dá)。和一般游客不同的是，韓瑞克所到之處，都要關(guān)注工業(yè)和商業(yè)的照明設(shè)施。
這與韓瑞克所從事的研發(fā)項(xiàng)目不無關(guān)系。比如，商店實(shí)驗(yàn)室就是這樣的項(xiàng)目，用固態(tài)照明來營造一種跟過去完全不同的個(gè)人購物體驗(yàn)的空間。還有護(hù)理實(shí)驗(yàn)室則為老人提供照明系統(tǒng)。
現(xiàn)在，飛利浦已經(jīng)和正在把不同的技術(shù)結(jié)合起來，進(jìn)行研發(fā)。比如，飛利浦旗下有消費(fèi)電子、照明和醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)。過去這些產(chǎn)業(yè)各自為陣。韓瑞克則把整個(gè)R&D(研發(fā))結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，把重點(diǎn)事業(yè)放在了一起。現(xiàn)在不同的技術(shù)已經(jīng)嘗試緊密結(jié)合。比如，在醫(yī)院的大型醫(yī)療儀器上用到很多光線柔和的照明設(shè)施，同時(shí)也有液晶電視屏幕來共同營造一種讓病人舒服的環(huán)境。韓瑞克還特意提到一種“鬧鐘”，它不是靠聲音來叫醒，而是用電燈效果，在半小時(shí)內(nèi)，從黑暗過渡到“陽光”，它比鬧鐘更讓人舒服。
在飛利浦，每個(gè)部門都有自己的研發(fā)部門和發(fā)展路線圖，同時(shí)集團(tuán)層面也有一些設(shè)計(jì)。韓瑞克說，集團(tuán)和每個(gè)事業(yè)部門之間是委托合同關(guān)系，集團(tuán)委托事業(yè)部從事某個(gè)研發(fā)工作，將成果分享給每個(gè)部門，共同推進(jìn)。公司層面可以知道各個(gè)事業(yè)部在做什么研發(fā)項(xiàng)目，產(chǎn)生了什么想法，思路是什么，但是事業(yè)部也許并不知道他們本身的研發(fā)對(duì)于公司整體的價(jià)值，而韓瑞克則從CTO的角度來把研究結(jié)果進(jìn)行整合。公司會(huì)投一部分錢給到這些整合項(xiàng)目。而這樣的項(xiàng)目也有可能是CMO(首席營銷官)來發(fā)動(dòng)的。
這是韓瑞克上任后的一項(xiàng)重大變革，第二項(xiàng)變革主要是對(duì)新興市場(chǎng)進(jìn)行了大的研發(fā)投資。現(xiàn)在飛利浦全球有三大研發(fā)中心，其中之一的東亞實(shí)驗(yàn)室就在中國。此外，飛利浦在印度也進(jìn)行了大規(guī)模的投資。飛利浦在全球有75個(gè)實(shí)驗(yàn)室。談到中國和印度研發(fā)人員的比較時(shí)，韓瑞克就發(fā)現(xiàn)，印度人與人之間比較獨(dú)立，而中國人長于聯(lián)絡(luò)和協(xié)作。兩地的人都很看重改變自己的環(huán)境，并且重視小孩。
韓瑞克的第三項(xiàng)變革是確立了公司在短、中、長期的研發(fā)方向的分配。飛利浦每年有8%的銷售收入用于研發(fā)，這在制造類企業(yè)中比例非常高。其中大約25億美元的投入中，約5億美元用在了基礎(chǔ)性的研究上，大部分則用于應(yīng)用研究。
飛利浦非常重視利用外界機(jī)構(gòu)的力量。比如在飛利浦位于荷蘭埃因霍溫的 創(chuàng)新 科技園區(qū)，就有部分大型跨國公司派出人員進(jìn)入到里面和飛利浦一起合作。飛利浦還非常重視和科研機(jī)構(gòu)的協(xié)作，比如在今年8月，飛利浦就和上海生命科學(xué)研究院一起建立了一個(gè)分子醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室，研究尖端的分子醫(yī)學(xué)。
這一合作也正是韓瑞克一直倡導(dǎo)的開放式 創(chuàng)新 。而開放式 創(chuàng)新 也和飛利浦的轉(zhuǎn)型有關(guān)，飛利浦研發(fā)的一項(xiàng)宗旨叫“ 創(chuàng)新 先進(jìn)。為你設(shè)計(jì)，輕松體驗(yàn)”。開放式 創(chuàng)新 也意味著向消費(fèi)者開放，了解他們的需求，為市場(chǎng) 創(chuàng)新 。韓瑞克本人每周都會(huì)抽出一天時(shí)間來進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，和來自市場(chǎng)方面的人或者消費(fèi)者探討。而且飛利浦會(huì)定期邀請(qǐng)消費(fèi)者到公司來，了解他們對(duì)飛利浦正在和已經(jīng)研發(fā)的產(chǎn)品的看法。這種開放式 創(chuàng)新 還包括很早就讓供應(yīng)商一起參與到研發(fā)中來。
韓瑞克認(rèn)為自己任內(nèi)的第四項(xiàng)變革便是促進(jìn)了部門員工在全球化的環(huán)境下認(rèn)識(shí)到如何了解市場(chǎng)、相互協(xié)作。
“飛利浦 創(chuàng)新 的最大變化是直面客戶，現(xiàn)在的研發(fā)不再是閉門造車。”韓瑞克說。在飛利浦，產(chǎn)品方面的 創(chuàng)新 需要說服管理團(tuán)隊(duì)，讓公司管理層認(rèn)為有回報(bào)。研發(fā)要在市場(chǎng)上找到可能性，要將產(chǎn)品開發(fā)提案和客戶及管理團(tuán)隊(duì)溝通。
正是韓瑞克的這幾項(xiàng)變革，有力推動(dòng)了飛利浦的轉(zhuǎn)型，2003年，新產(chǎn)品占公司銷售收入的比例為25%，2004年，這一比例達(dá)到了40%，2005年為51%，2006年進(jìn)一步達(dá)到53%。在商業(yè)周刊的品牌價(jià)值排行榜上，飛利浦的排名從2004年的65名，逐年攀升到2007的42名。
“ 創(chuàng)新 的成果要用于人們的生活，而不是發(fā)表在科技雜志上。”韓瑞克說。
這與韓瑞克所從事的研發(fā)項(xiàng)目不無關(guān)系。比如，商店實(shí)驗(yàn)室就是這樣的項(xiàng)目，用固態(tài)照明來營造一種跟過去完全不同的個(gè)人購物體驗(yàn)的空間。還有護(hù)理實(shí)驗(yàn)室則為老人提供照明系統(tǒng)。
現(xiàn)在，飛利浦已經(jīng)和正在把不同的技術(shù)結(jié)合起來，進(jìn)行研發(fā)。比如，飛利浦旗下有消費(fèi)電子、照明和醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)。過去這些產(chǎn)業(yè)各自為陣。韓瑞克則把整個(gè)R&D(研發(fā))結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，把重點(diǎn)事業(yè)放在了一起。現(xiàn)在不同的技術(shù)已經(jīng)嘗試緊密結(jié)合。比如，在醫(yī)院的大型醫(yī)療儀器上用到很多光線柔和的照明設(shè)施，同時(shí)也有液晶電視屏幕來共同營造一種讓病人舒服的環(huán)境。韓瑞克還特意提到一種“鬧鐘”，它不是靠聲音來叫醒，而是用電燈效果，在半小時(shí)內(nèi)，從黑暗過渡到“陽光”，它比鬧鐘更讓人舒服。
在飛利浦，每個(gè)部門都有自己的研發(fā)部門和發(fā)展路線圖，同時(shí)集團(tuán)層面也有一些設(shè)計(jì)。韓瑞克說，集團(tuán)和每個(gè)事業(yè)部門之間是委托合同關(guān)系，集團(tuán)委托事業(yè)部從事某個(gè)研發(fā)工作，將成果分享給每個(gè)部門，共同推進(jìn)。公司層面可以知道各個(gè)事業(yè)部在做什么研發(fā)項(xiàng)目，產(chǎn)生了什么想法，思路是什么，但是事業(yè)部也許并不知道他們本身的研發(fā)對(duì)于公司整體的價(jià)值，而韓瑞克則從CTO的角度來把研究結(jié)果進(jìn)行整合。公司會(huì)投一部分錢給到這些整合項(xiàng)目。而這樣的項(xiàng)目也有可能是CMO(首席營銷官)來發(fā)動(dòng)的。
這是韓瑞克上任后的一項(xiàng)重大變革，第二項(xiàng)變革主要是對(duì)新興市場(chǎng)進(jìn)行了大的研發(fā)投資。現(xiàn)在飛利浦全球有三大研發(fā)中心，其中之一的東亞實(shí)驗(yàn)室就在中國。此外，飛利浦在印度也進(jìn)行了大規(guī)模的投資。飛利浦在全球有75個(gè)實(shí)驗(yàn)室。談到中國和印度研發(fā)人員的比較時(shí)，韓瑞克就發(fā)現(xiàn)，印度人與人之間比較獨(dú)立，而中國人長于聯(lián)絡(luò)和協(xié)作。兩地的人都很看重改變自己的環(huán)境，并且重視小孩。
韓瑞克的第三項(xiàng)變革是確立了公司在短、中、長期的研發(fā)方向的分配。飛利浦每年有8%的銷售收入用于研發(fā)，這在制造類企業(yè)中比例非常高。其中大約25億美元的投入中，約5億美元用在了基礎(chǔ)性的研究上，大部分則用于應(yīng)用研究。
飛利浦非常重視利用外界機(jī)構(gòu)的力量。比如在飛利浦位于荷蘭埃因霍溫的 創(chuàng)新 科技園區(qū)，就有部分大型跨國公司派出人員進(jìn)入到里面和飛利浦一起合作。飛利浦還非常重視和科研機(jī)構(gòu)的協(xié)作，比如在今年8月，飛利浦就和上海生命科學(xué)研究院一起建立了一個(gè)分子醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室，研究尖端的分子醫(yī)學(xué)。
這一合作也正是韓瑞克一直倡導(dǎo)的開放式 創(chuàng)新 。而開放式 創(chuàng)新 也和飛利浦的轉(zhuǎn)型有關(guān)，飛利浦研發(fā)的一項(xiàng)宗旨叫“ 創(chuàng)新 先進(jìn)。為你設(shè)計(jì)，輕松體驗(yàn)”。開放式 創(chuàng)新 也意味著向消費(fèi)者開放，了解他們的需求，為市場(chǎng) 創(chuàng)新 。韓瑞克本人每周都會(huì)抽出一天時(shí)間來進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，和來自市場(chǎng)方面的人或者消費(fèi)者探討。而且飛利浦會(huì)定期邀請(qǐng)消費(fèi)者到公司來，了解他們對(duì)飛利浦正在和已經(jīng)研發(fā)的產(chǎn)品的看法。這種開放式 創(chuàng)新 還包括很早就讓供應(yīng)商一起參與到研發(fā)中來。
韓瑞克認(rèn)為自己任內(nèi)的第四項(xiàng)變革便是促進(jìn)了部門員工在全球化的環(huán)境下認(rèn)識(shí)到如何了解市場(chǎng)、相互協(xié)作。
“飛利浦 創(chuàng)新 的最大變化是直面客戶，現(xiàn)在的研發(fā)不再是閉門造車。”韓瑞克說。在飛利浦，產(chǎn)品方面的 創(chuàng)新 需要說服管理團(tuán)隊(duì)，讓公司管理層認(rèn)為有回報(bào)。研發(fā)要在市場(chǎng)上找到可能性，要將產(chǎn)品開發(fā)提案和客戶及管理團(tuán)隊(duì)溝通。
正是韓瑞克的這幾項(xiàng)變革，有力推動(dòng)了飛利浦的轉(zhuǎn)型，2003年，新產(chǎn)品占公司銷售收入的比例為25%，2004年，這一比例達(dá)到了40%，2005年為51%，2006年進(jìn)一步達(dá)到53%。在商業(yè)周刊的品牌價(jià)值排行榜上，飛利浦的排名從2004年的65名，逐年攀升到2007的42名。
“ 創(chuàng)新 的成果要用于人們的生活，而不是發(fā)表在科技雜志上。”韓瑞克說。
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