“朝三暮四”的故事：

　　宋國(guó)時(shí)期,有一個(gè)老頭養(yǎng)了一群猴, 他特喜歡這些猴子,他們好象爺孫關(guān)系一樣.這些猴子每天要吃好多的橡子,老頭家也不是太富裕, 有一年碰上糧食欠收，老頭對(duì)猴子說(shuō)：“現(xiàn)在糧食不夠了，必須節(jié)約點(diǎn)吃。每天早晨吃三顆橡子，晚上吃四顆，怎么樣?”這群猴子聽(tīng)了非常生氣，吵吵嚷嚷說(shuō)：“太少了!怎么早晨吃的還沒(méi)晚上多？”老頭連忙說(shuō)：“那么每天早晨吃四顆，晚上吃三顆，怎么樣?”這群猴子聽(tīng)了都高興起來(lái)，覺(jué)得早晨吃的比晚上多了，自己已經(jīng)勝利了。這就是“朝三暮四”成語(yǔ)的由來(lái)。

　　其實(shí)橡子的總數(shù)沒(méi)有變，只是分配方式有所變化，猴子們就轉(zhuǎn)怒為喜。在與 賣場(chǎng) 費(fèi)用周旋過(guò)程中，如何變通將原本降低或減少的資源合理的分配給 賣場(chǎng) 又讓他們能夠樂(lè)意受之呢？

　　與大 賣場(chǎng) 合作伊始，就開(kāi)始直面各式各樣的費(fèi)用項(xiàng)目，供應(yīng)商總是希望能夠使費(fèi)用少之再少，而 賣場(chǎng) 卻希望盡量提高費(fèi)用率以增加收入。當(dāng)各項(xiàng)名目繁多的費(fèi)用呈現(xiàn)在面前，而雙方又處在這樣一個(gè)矛盾的中心時(shí)，該如何去與 賣場(chǎng) 談判，能夠巧妙的周旋于供需雙方的矛盾之中，又有效降低費(fèi)用成本，使經(jīng)營(yíng)費(fèi)用合理化呢?

　　首先，與 賣場(chǎng) 談判費(fèi)用的心態(tài)。在與 賣場(chǎng) 合作中沒(méi)有絕對(duì)的低費(fèi)用，只有相對(duì)的低費(fèi)用。不能懷抱著要求采購(gòu)一降再降，直至最低還希望有特殊照顧優(yōu)惠的心理去談判，很容易讓對(duì)方留下不配合不專業(yè)貪心不足的不良印象，無(wú)益后期長(zhǎng)久的合作。

　　與 賣場(chǎng) 談判前應(yīng)做到心中有數(shù)，清楚了解 賣場(chǎng) 運(yùn)營(yíng)狀況，己方對(duì)該 賣場(chǎng) 的費(fèi)用承受限度如何，在談判前設(shè)定一個(gè)合理的目標(biāo)，將費(fèi)用分解為必須支持的部分和可協(xié)商部分。有些費(fèi)用是 賣場(chǎng) 硬性指標(biāo)，采購(gòu)方面必須執(zhí)行沒(méi)有可回旋余地的，一個(gè)會(huì)處理的供應(yīng)商應(yīng)以配合和支持的態(tài)度面對(duì)，避免雙方談判因此而陷入僵局。而還有一些費(fèi)用則是可以靈活把握的，可交可不交，可多可少，可一次性可分期，可現(xiàn)金可帳扣，都是可以通過(guò)協(xié)商與談判，最終選擇自己最可以接受的方案。

　　如何與 賣場(chǎng) 談判費(fèi)用，拿到最優(yōu)惠最合算的政策?靈活的變通才能夠讓談判雙方都有路可退，使談判結(jié)果皆大歡喜。這時(shí)候就要轉(zhuǎn)換我們的思維方式。 賣場(chǎng) 費(fèi)用可變通的方法有：

　　分散費(fèi)用與合并費(fèi)用的轉(zhuǎn)換；

　　固定費(fèi)用與扣點(diǎn)的轉(zhuǎn)換；

　　現(xiàn)金費(fèi)用與物品費(fèi)用的轉(zhuǎn)換；

　　無(wú)條件返利與有條件反復(fù)的轉(zhuǎn)換。

　　分散和與合并費(fèi)用的轉(zhuǎn)換：

　　熟悉 賣場(chǎng) 合同的銷售人員都知道， 賣場(chǎng) 的合同條款中，體現(xiàn)費(fèi)用的地方非常多，按照常規(guī)的習(xí)慣性思維操作，每項(xiàng)費(fèi)用都按格式合同中的條款逐一明克，單項(xiàng)費(fèi)用雖然有時(shí)候看起來(lái)好像很少，但最終合計(jì)卻發(fā)現(xiàn)居然簽回一筆很龐大的費(fèi)用，有時(shí)候甚至是到年終財(cái)務(wù)總核算的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)總費(fèi)用金額令人咋舌。

　　很多時(shí)候我們自己也為如何減少這種格式費(fèi)用絞盡腦汁，甚感為難。從格式合同上來(lái)看，每一項(xiàng)似乎都是非交不可的，而且每筆費(fèi)用也不多，再去跟采購(gòu)逐項(xiàng)討價(jià)還價(jià)未免也有點(diǎn)難以啟齒，弄得不好反而會(huì)與采購(gòu)為此產(chǎn)生不快，但核算一下又確實(shí)無(wú)法承擔(dān)這樣的費(fèi)用支出，怎么辦呢?

　　當(dāng)面對(duì)多項(xiàng)目組合的費(fèi)用群時(shí)，我們的方法就是：化零為整。

　　我們來(lái)看兩份合同條件對(duì)比：

　 這種化零為整的方式，一方面使費(fèi)用情況簡(jiǎn)單明了，降低了后期財(cái)務(wù)對(duì)帳中的誤差率，更重要的意義在于，它用一個(gè)表面看起來(lái)較大的費(fèi)用值替換了那些看起來(lái)微小的費(fèi)用，實(shí)際上卻有效降低了費(fèi)用占比。

　　有過(guò)相關(guān)操作經(jīng)驗(yàn)的人都知道，通常正是因?yàn)楹贤匈M(fèi)用值的小才讓供應(yīng)商很容易接受，不引起重視，正是無(wú)數(shù)個(gè)“這點(diǎn)小費(fèi)用不算什么”最終導(dǎo)致龐大費(fèi)用產(chǎn)生時(shí)已來(lái)不及更正，只得打落門(mén)牙肚里吞，要么咬牙堅(jiān)持，要么堅(jiān)持不下去了就只好結(jié)束生意。

　　當(dāng)費(fèi)用值轉(zhuǎn)化為一個(gè)較大的整數(shù)值時(shí)，供應(yīng)商和采購(gòu)雙方之間由于費(fèi)用方式的簡(jiǎn)單明朗化，避免了后期再為各項(xiàng)費(fèi)用的無(wú)休止談判，也不會(huì)再因費(fèi)用問(wèn)題使雙方合作出現(xiàn)不快因素，同時(shí)在后期推進(jìn)新品上市、促銷活動(dòng)時(shí)也因不減少了費(fèi)用談判的程序，可以提高效率。再者，一個(gè)看起來(lái)較大的費(fèi)用值也會(huì)給采購(gòu)帶來(lái)一定心理上的成就感，必竟收幾萬(wàn)的費(fèi)用比收幾百的費(fèi)用感覺(jué)要好很多。

　　固定費(fèi)用與扣點(diǎn)的轉(zhuǎn)換：

　　 賣場(chǎng) 費(fèi)用的轉(zhuǎn)換方式除了化零為整外，固定費(fèi)用與扣點(diǎn)的互相轉(zhuǎn)換也是很常見(jiàn)的一種方式。當(dāng)對(duì)未來(lái)的銷售沒(méi)有太大把握時(shí)，通?？梢詫⒐潭ㄙM(fèi)用轉(zhuǎn)換成扣點(diǎn)的方式來(lái)降低供應(yīng)商自身的風(fēng)險(xiǎn)性，而對(duì)未來(lái)的銷售可有較高的準(zhǔn)確把握度時(shí)，則可以將扣點(diǎn)轉(zhuǎn)換成固定費(fèi)用。

　　某品牌在與某 賣場(chǎng) 的合同條件談判中， 賣場(chǎng) 提出費(fèi)用為總扣點(diǎn)10%。得知 賣場(chǎng) 采購(gòu)對(duì)該品牌全年銷售額預(yù)估為100萬(wàn)時(shí)，該品牌廠家代表由于對(duì)公司年度產(chǎn)品規(guī)劃及市場(chǎng)推廣計(jì)劃非常清晰，很清楚本年度在該 賣場(chǎng) 的銷售額必定遠(yuǎn)大與采購(gòu)預(yù)期，于是提出，將10%以現(xiàn)金方式支付，10萬(wàn)元一次性支付給 賣場(chǎng) ，在年度合作中該 賣場(chǎng) 不再收取任何費(fèi)用。對(duì)于采購(gòu)來(lái)講，將來(lái)一年的實(shí)際合作情況尚不確定，是否能銷售到100萬(wàn)也是未知數(shù)，目前一下就有10萬(wàn)元費(fèi)用可以先交付到位，而且并不低于自己的期望值，自然是欣然同意。實(shí)際該品牌費(fèi)用情況如何呢?

當(dāng)然，這種扣點(diǎn)與固定費(fèi)用的轉(zhuǎn)換具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，關(guān)鍵在于，與 賣場(chǎng) 談判前要對(duì)自己的生意情況清楚了解，同時(shí)對(duì)發(fā)展前影有準(zhǔn)確的判斷和分析，在此基礎(chǔ)上才能選擇最適合自己的方式。

　　現(xiàn)金費(fèi)用與物品費(fèi)用的轉(zhuǎn)換：

　　通常在與 賣場(chǎng) 談判促銷支持、開(kāi)業(yè)慶典時(shí)，會(huì)有比較多的機(jī)會(huì)將現(xiàn)金費(fèi)用以物品的方式來(lái)轉(zhuǎn)換。很多供應(yīng)商都會(huì)有一些贈(zèng)品、試用裝，這些物品一般是由廠家免費(fèi)提供，用以產(chǎn)品推廣，成本較低，而且一般來(lái)說(shuō)只計(jì)入市場(chǎng)費(fèi)用而不計(jì)入銷售部門(mén)運(yùn)營(yíng)成本的。另一方面，給 賣場(chǎng) 試用裝及贈(zèng)品的支持， 賣場(chǎng) 會(huì)在相關(guān)活動(dòng)中將這些物品派發(fā)給消費(fèi)者，當(dāng)做吸引人氣的一種手段，這一過(guò)程同時(shí)也是一種產(chǎn)品宣傳推廣的渠道。與默默交一些費(fèi)用給 賣場(chǎng) 相比，自然是利大于弊了。

　類似以上方式還可用于，當(dāng) 賣場(chǎng) 需廠商予以毛利補(bǔ)差或 賣場(chǎng) 盤(pán)點(diǎn)損耗補(bǔ)償。 賣場(chǎng) 一般會(huì)以產(chǎn)品進(jìn)貨價(jià)來(lái)核算，而供應(yīng)商實(shí)際成本則是出廠價(jià)。以物品支付時(shí)，則可以將其中的差價(jià)部分也核算進(jìn)來(lái)，供應(yīng)商實(shí)際支付的成本并沒(méi)有 賣場(chǎng) 計(jì)算的那么高，相應(yīng)還說(shuō)就是降低了支出費(fèi)用。



無(wú)條件返利與有條件返利的轉(zhuǎn)換：

　　談到返利，很多廠商理解中就是 賣場(chǎng) 會(huì)按供貨額直接按約定百分比扣除的費(fèi)用，一旦約定返利點(diǎn)數(shù)，相當(dāng)于直接降低了成本。因此很多供應(yīng)商在與 賣場(chǎng) 談返利時(shí)總是堅(jiān)持不懈，決不松口，由于1%的返利使整個(gè)合同流產(chǎn)的例子在零售圈中并非屈指可數(shù)。

　　其實(shí)返利也是一項(xiàng)可以靈活轉(zhuǎn)換的費(fèi)用。在與 賣場(chǎng) 談判中可以為返利設(shè)定一些條件，一有些 賣場(chǎng) 的文本合同中會(huì)設(shè)置返利條件。比如：年度進(jìn)貨額達(dá)到____萬(wàn)到_____萬(wàn)時(shí)，返利___%，這都是可以設(shè)置成返利條件的條款。

　　返利條件可以設(shè)置成幾個(gè)階梯：

　　比如：

　　年度進(jìn)貨額 10萬(wàn)(含)到 20萬(wàn)(不含)時(shí)，返利 1 %;

　　年度進(jìn)貨額 20萬(wàn)(含)到 30萬(wàn)(不含)時(shí)，返利 2 %;

　　年度進(jìn)貨額 30 萬(wàn)(含)以上時(shí)，返利 3 %。

　　返利的操作性就體現(xiàn)在這幾個(gè)數(shù)值的設(shè)置中。一般來(lái)說(shuō)，若年均銷售在20萬(wàn)以內(nèi)，無(wú)特殊情況不可能超過(guò)時(shí)，所謂20萬(wàn)以上的返利幾乎形同虛設(shè)， 賣場(chǎng) 并沒(méi)有機(jī)會(huì)拿到這部分費(fèi)用。另一方面來(lái)講，當(dāng)銷售到達(dá)一個(gè)比預(yù)期銷售目標(biāo)高很多的值時(shí)，由于一些固定費(fèi)用并未產(chǎn)生變化，因此總的費(fèi)用占比還是會(huì)有所下降，能夠通過(guò)這些返利條件的設(shè)置有效激勵(lì) 賣場(chǎng) 與供貨商配合將銷售額有效提升，所給予 賣場(chǎng) 的獎(jiǎng)勵(lì)返利也算是物有所值了，雙方可以為達(dá)到共同的銷售目標(biāo)更加緊密的配合，隨著銷售額的提升，整體費(fèi)用比例的體現(xiàn)也會(huì)隨之變的不明顯了。

　　總之，在與大 賣場(chǎng) 的費(fèi)用談判中，首先要清楚了解各項(xiàng)費(fèi)用的產(chǎn)生原因、支付方式，然后在談判過(guò)程中靈活掌控，變換，從自身與 賣場(chǎng) 兩個(gè)層面去考慮問(wèn)題，談判前先找到讓對(duì)方接受的充分理由，談判中將各種變換方式融會(huì)貫通，迅速找出最適合雙方合作的方式，會(huì)發(fā)現(xiàn)在 賣場(chǎng) 花樣百出的費(fèi)用密網(wǎng)中實(shí)現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身也并非難事，事在人為而已!

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