中國市場有一條規(guī)律：一個(gè)企業(yè)從0到1個(gè)億，只是一個(gè)量的積累，依靠老板的智慧和能力，就可以實(shí)現(xiàn)。然后，從1個(gè)億到5億，是一個(gè)門檻，這是企業(yè)成長的關(guān)鍵階段，這個(gè)時(shí)期如果不能完成從個(gè)人創(chuàng)業(yè)到團(tuán)隊(duì)群體創(chuàng)業(yè)的過渡，企業(yè)就很難跨越這個(gè)門檻。再往后，從5億到10億，又是一個(gè)門檻。總之，企業(yè)每過5個(gè)億，大概就要跨越一個(gè)門檻。而要跨過每一個(gè)門檻，企業(yè)都必須進(jìn)行適度的模式轉(zhuǎn)變。
營銷總監(jiān)，是團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備的核心。老板要有發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略眼光
同樣一個(gè)需求，同樣一個(gè)空白，有的人能夠發(fā)現(xiàn)它，有的人會(huì)視而不見，有的人雖然見了但沒有引起足夠的重視。
發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，要保持“三力”：洞察力、預(yù)見力、聚焦力。
洞察力，是透過事物表象看本質(zhì)、找到事物發(fā)展的規(guī)律。很多大型企業(yè)創(chuàng)業(yè)之時(shí)，都是從一個(gè)差異化的產(chǎn)品機(jī)會(huì)洞察開始的，最終發(fā)展成圍繞市場機(jī)會(huì)而形成的商業(yè)參天大樹；預(yù)見力，是對事物的發(fā)展趨勢做出判斷和預(yù)測；聚焦力，是對機(jī)會(huì)的肯定和發(fā)掘，并集中資源聚焦于機(jī)會(huì)的開發(fā)。
這就是“長板理論”。
也就是說，戰(zhàn)略單品與對手的競爭，不是比短板，而是要比自己的長板有多長。
找到了自己的長板，企業(yè)以后所有的營銷活動(dòng)都要圍繞長板來進(jìn)行。以長板作為競爭的支點(diǎn)，展開單點(diǎn)突破。
做營銷就跟用錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點(diǎn)突破，只做點(diǎn)，不做面，單點(diǎn)用力，不及其余。
2009年，當(dāng)我們把泰昌足浴盆全部的品牌策略和渠道策略規(guī)劃完成以后，進(jìn)入到投廣告的階段。這時(shí)候，市場要求泰昌在2009年春節(jié)之前的幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)，就把當(dāng)年全部的超過2000萬廣告預(yù)算一股腦兒投到中央電視臺(tái)。要知道，當(dāng)時(shí)泰昌全年的銷售額只有8000萬，這2000萬廣告費(fèi)里，有很多是泰昌以前多年以來的積蓄。當(dāng)時(shí)簽?zāi)莻€(gè)投放合同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，一向身經(jīng)百戰(zhàn)的泰昌公司老板，手心里都不禁直冒汗。最終，他的膽商戰(zhàn)勝了恐懼。而市場效果也給了他充足的回報(bào)。
福建晉江利郎服裝公司，從1995年至2000年，公司從最初的成功開始走向停頓，走向衰退，負(fù)債累累，甚至走到了破產(chǎn)的邊緣。
2004年，利郎公司創(chuàng)造出“商務(wù)男裝”這個(gè)戰(zhàn)略新品，并投入幾千萬去做廣告。成功以后，利郎公司老板王良星回憶說：“我永遠(yuǎn)也忘不了2004年雅典奧運(yùn)會(huì)的那16天。我沒出門，別人看比賽，我看廣告。當(dāng)時(shí)公司的營業(yè)額還不到一億元，卻賠上所有身家性命投了幾千萬去做廣告，萬一銷售額上不去，我就只能選擇跑路。我的好朋友丁世忠（安踏董事局主席）跟我開玩笑說，萬一不行，他可以拿一點(diǎn)錢給我，到一個(gè)沒人知道我的地方弄一個(gè)安踏專賣店，這樣一家人就不會(huì)餓死。我的老婆哭著不讓我這么干，我只好說實(shí)在不行，你就再找別的男人。我記不清借了多少錢，我不看財(cái)務(wù)報(bào)表，如果看了就不敢去賭了。”
“膽商比智商更重要”的第二點(diǎn)，是組建開拓型團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)營銷既是老板的營銷，也是全體員工的營銷。只有充分動(dòng)員員工，才能進(jìn)行營銷。
粗放式管理模式
在戰(zhàn)略單品培育期間，企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)對經(jīng)銷渠道，更多地是做一些助銷協(xié)銷工作，但也只是限于粗放的幫控，不能太深入。
首先，企業(yè)可以派出銷售人員幫助一批發(fā)展二批和招二批，一個(gè)方面是為了快速幫助一批完善分銷網(wǎng)絡(luò)，另一個(gè)方面，企業(yè)也要與一批下面的二批建立關(guān)系，這樣對將來掌控一批就有了基礎(chǔ)。所以，企業(yè)要大力幫助一批招商，幫一批組織招商會(huì)，制定招商政策，甚至幫助一批去談二批，去選擇二批。
其次，企業(yè)可以協(xié)助經(jīng)銷商鋪貨和促成終端動(dòng)銷，這既是為了企業(yè)能與終端建立聯(lián)系，也是為了企業(yè)能夠快速回貨。
既然營銷團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容基本確定，那么，在營銷隊(duì)伍的管理方面，企業(yè)有必要依照粗放式管理模式來管理。
這個(gè)階段，采取“總部制”組織架構(gòu)。企業(yè)要建立強(qiáng)有力的營銷總部，把所有人員和資源都集中在總部內(nèi)，除了根據(jù)地市場之外，企業(yè)沒有必要在其他地方設(shè)分部。
有什么樣的工作，就配備什么樣的隊(duì)伍。粗放式的營銷，需要的是粗放式的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。該要的職位則要，不該要的職位堅(jiān)決不設(shè)。既為了節(jié)省資金，同時(shí)，也是要以精兵打造市場。
因此，諸如信息收集人員、理貨員和督導(dǎo)等職位，都可以不考慮。營銷工作全部由銷售人員全力負(fù)責(zé)。甚至，市場部都可以不設(shè)。
在團(tuán)隊(duì)管理方面，一切從簡，企業(yè)要具備把復(fù)雜的事情簡單化的能力，簡單就是完美，合適就是最好。
首先，是要有一個(gè)擁有戰(zhàn)略眼光的老板；其次，是要有一個(gè)敢打贏能打贏一次局部戰(zhàn)役的營銷總監(jiān)；再次，企業(yè)營銷組織內(nèi)部并不反對英雄業(yè)務(wù)員，英雄業(yè)務(wù)員能幫企業(yè)拉來大客戶和做好市場。
也就是說，戰(zhàn)略單品培育階段，企業(yè)的 營銷管理 ，更多地是依靠人，而不是依靠規(guī)范的制度與完善的管理體系。
因此，對于戰(zhàn)略單品來說，在做到5個(gè)億之前，或者說在戰(zhàn)略單品的發(fā)展源點(diǎn)期，聚焦能人而不是聚焦群體，這是戰(zhàn)略單品爆發(fā)之前階段的基本特征。這個(gè)時(shí)候，就品牌與營銷而言，企業(yè)老板和營銷總監(jiān)是最關(guān)鍵的人物。
企業(yè)老板一定要是能人
海爾為什么能成為世界級(jí)品牌，因?yàn)樗袕埲鹈簦煌薰槭裁茨艹晒Γ驗(yàn)樗凶趹c后；聯(lián)想為什么能成功，因?yàn)樗辛鴤髦荆蝗f科為什么能成為中國地產(chǎn)第一品牌，因?yàn)樗型跏?hellip;…
中國絕大部分的成功企業(yè)，其成功的核心因素都是擁有一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，在企業(yè)發(fā)展歷史的關(guān)鍵時(shí)刻，“英雄”的力量是巨大的，這就是中國經(jīng)濟(jì)的特色之一：“能人經(jīng)濟(jì)”。
西方人崇尚分權(quán)，崇尚精確，所以西方的管理制度講究規(guī)范、明確、層級(jí)分明。哪個(gè)職位該干什么，一目了然。
但在中國不一樣。中國的企業(yè)，如果沒有一個(gè)權(quán)威的強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)或創(chuàng)始人，這樣的企業(yè)多半走不長遠(yuǎn)。權(quán)威管理在中國反而行得通，不集權(quán)還不行。為什么？因?yàn)橹袊说奈幕e淀里有“權(quán)威崇尚、權(quán)威取向”。
在戰(zhàn)略單品發(fā)展初期，企業(yè)的核心競爭力其實(shí)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的人格力。這個(gè)階段主要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力來發(fā)展，以老板中心型為主要組織形式，管理松散，機(jī)制單一，一人管理、決策，企業(yè)員工沒有過分的要求，在企業(yè)主個(gè)人魅力的影響下基本保持同心、同利狀態(tài)。
中國經(jīng)濟(jì)呼喚能人，企業(yè)老板必須是能人，否則企業(yè)就危險(xiǎn)。
在老板是能人的前提下，企業(yè)有必要為老板配備一個(gè)強(qiáng)于執(zhí)行力的營銷總監(jiān)，由營銷總監(jiān)去組建銷售團(tuán)隊(duì)，并負(fù)責(zé)營銷執(zhí)行。
營銷總監(jiān)，是團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備的核心。老板要有發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略眼光
假如你是一個(gè)老板，手上有幾千萬元的資金，環(huán)顧市場，要尋找一個(gè)投資的方向，該怎么辦？是看哪個(gè)市場熱鬧？或者是看別人是否賺到了錢，別人賺到了，我也想去蹭一把？
其實(shí)不是，要投資，首先需要去尋找市場機(jī)會(huì)。市場機(jī)會(huì)很多，還要學(xué)會(huì)去分辨，哪些機(jī)會(huì)屬于自己，能夠抓住，哪些是抓不住的。
聰明的人，發(fā)現(xiàn)遍地都是黃金；比聰明人更聰明的人，會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些黃金是屬于自己的，他只要屬于自己的黃金。
老板們?nèi)绻谕顿Y之前沒有對自己做診斷，沒有清楚地回答 “我是誰”？“我現(xiàn)在在哪”？“我要去哪里？”“怎么去？”這幾個(gè)問題，那么，這樣的老板多半會(huì)失敗。
“我是誰”？投資人首先要給自己定位，自己是要做一個(gè)百年老店呢，還是只想賺一票就走，自己適合做一個(gè)企業(yè)家呢，還是只能做一個(gè)投資人，先定好位，才能決定將來如何做。
“我現(xiàn)在在哪里？”老板們要知道自己現(xiàn)在的狀況，要對自己做深入的解剖，找到自己的長處和短處，在選擇投資項(xiàng)目時(shí)，“揚(yáng)長避短”，投資方向最好要跟自己的“長處”相關(guān)。
“我要去哪里？”這個(gè)哪里，就是要選擇的項(xiàng)目了，自己將來要干什么？市場機(jī)會(huì)在哪里？
“怎么去？”發(fā)現(xiàn)了市場機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)了需求結(jié)構(gòu)的改變，老板要清楚地知道該如何抓住市場機(jī)會(huì)，還要知道企業(yè)發(fā)展的路徑是怎樣的？
當(dāng)今市場，不是缺少機(jī)會(huì)，而是缺少發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的眼光。那么，該如何去發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)呢？
同樣一個(gè)需求，同樣一個(gè)空白，有的人能夠發(fā)現(xiàn)它，有的人會(huì)視而不見，有的人雖然見了但沒有引起足夠的重視。
發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，要保持“三力”：洞察力、預(yù)見力、聚焦力。
洞察力，是透過事物表象看本質(zhì)、找到事物發(fā)展的規(guī)律。很多大型企業(yè)創(chuàng)業(yè)之時(shí)，都是從一個(gè)差異化的產(chǎn)品機(jī)會(huì)洞察開始的，最終發(fā)展成圍繞市場機(jī)會(huì)而形成的商業(yè)參天大樹；預(yù)見力，是對事物的發(fā)展趨勢做出判斷和預(yù)測；聚焦力，是對機(jī)會(huì)的肯定和發(fā)掘，并集中資源聚焦于機(jī)會(huì)的開發(fā)。
總結(jié)起來，要判斷機(jī)會(huì)，有四個(gè)原則：
原則1：這個(gè)項(xiàng)目或行業(yè)的市場容量是否足夠大？是否是面對成千上萬的大眾人群？只有足夠大的行業(yè)，足夠多的消費(fèi)對象，這個(gè)項(xiàng)目才可能做得長久，才有更大的想像空間。
原則2：自己是否有機(jī)會(huì)成為該項(xiàng)目或行業(yè)的第一？不能成為第一，你就要小心了。拿破侖是常勝將軍，他在總結(jié)自己成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“我的軍隊(duì)之所以常勝不敗，就是因?yàn)樵谂c敵人搶占制高點(diǎn)時(shí)，我們總是早到5分鐘”。
原則3：在不能成為第一的情況下，你要看這個(gè)行業(yè)的品牌集中度是否高？品牌集中度高的行業(yè)，比如家電行業(yè)，前幾個(gè)品牌就能占到50%以上的市場份額；比如微波爐行業(yè)，光格蘭仕一個(gè)品牌的市場份額就超過60%，你說這樣的行業(yè)你再進(jìn)去，還有飯吃嗎？當(dāng)然是沒有了。
只有那些市場集中度低的行業(yè)，你作為后來者，才可能有機(jī)會(huì)。
如果這個(gè)行業(yè)足夠大，但是市場集中度卻很高，那還不如放棄它，轉(zhuǎn)而尋找自己能夠成為第一的市場，即使那個(gè)新市場不夠大，但是，“做小池塘里的大魚”，總比“做大池塘里的小魚”，要好過得多。
原則4：這個(gè)項(xiàng)目或行業(yè)是否順應(yīng)了社會(huì)發(fā)展的大趨勢？能不能做得長？中國的保健品市場，就是一個(gè)很難做得長的行業(yè)；白熾燈市場，則是一個(gè)終將要被節(jié)能燈和LED取代的行業(yè)……要進(jìn)入這樣的行業(yè)，就應(yīng)該小心為妙。
企業(yè)高層要具備單點(diǎn)突破的長板思維
強(qiáng)和弱之間，涇渭并不那么分明。強(qiáng)，轉(zhuǎn)瞬間可以變成弱；弱，在轉(zhuǎn)瞬間也可以變成強(qiáng)。關(guān)鍵就在于能否找到強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化的那個(gè)點(diǎn)。
那個(gè)點(diǎn)就是，你要找到你最擅長的那個(gè)地方。找到你最擅長的地方，產(chǎn)品開發(fā)也好，傳播也好，渠道建設(shè)也好，只要你有你最擅長的地方，你找到它，然后把它發(fā)揮到極致，你就可以變成強(qiáng)了。
聚焦最擅長的單點(diǎn)，做到極致，這是戰(zhàn)略大單品培育階段，對企業(yè)高層思維的重大要求。
這就是“長板理論”。
有一個(gè)特別流行的觀點(diǎn)，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的競爭力不取決于這只桶上最長的桶板，而是取決于最短的那塊板，所以企業(yè)的目標(biāo)是要盡快修復(fù)短板。如果最短的桶板只有最長桶板的1/3，那么，這只桶只具備裝1/3桶水的能力。乍一看，這似乎很對，板短了，水自然就裝不滿。
在今天的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要發(fā)揮一個(gè)戰(zhàn)略單品的力量，在于將其長板加到無限長，至于短板嘛，可以將桶斜放，就解決問題了。
與傳統(tǒng)觀點(diǎn)相反，“長板理論”主張將企業(yè)的優(yōu)勢長板加到無限長，做到極致，使其成為絕對的優(yōu)勢。企業(yè)的成敗不在于最短板，而在于如何使最長板發(fā)揮出最大的效益。因?yàn)殚L板是你的長處，只有長處才能打敗對手，短板即使修齊了，也打敗不了對手。
也就是說，戰(zhàn)略單品與對手的競爭，不是比短板，而是要比自己的長板有多長。
找到了自己的長板，企業(yè)以后所有的營銷活動(dòng)都要圍繞長板來進(jìn)行。以長板作為競爭的支點(diǎn)，展開單點(diǎn)突破。
物理學(xué)上講，只有把力量集中在一個(gè)點(diǎn)上，在受力面積越小的情況下，產(chǎn)生的力量比在一個(gè)面上著力會(huì)加倍，就象錐子一樣，如果把錐子頭做成和錐身同樣粗細(xì)，那么，要把錐子錐進(jìn)木頭里，相當(dāng)?shù)睦щy，但把錐頭磨成尖，錐進(jìn)木頭甚至石頭都不費(fèi)吹灰之力。
做營銷就跟用錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點(diǎn)突破，只做點(diǎn)，不做面，單點(diǎn)用力，不及其余。
單點(diǎn)的突破，往往能夠確立企業(yè)在短期內(nèi)的競爭優(yōu)勢，例如在傳播、渠道、區(qū)域、價(jià)格、促銷等方面只占一方面的優(yōu)勢，都有可能取得明顯的成功，哪怕其他方面做得并不十分優(yōu)秀。
不要被什么系統(tǒng)戰(zhàn)的說法所蒙蔽，在中國市場上大部分行業(yè)都還沒有進(jìn)入到?jīng)Q戰(zhàn)階段。對戰(zhàn)略單品而言，時(shí)間不等人，系統(tǒng)當(dāng)然要做，但更需打好自己最亮的那張牌。
這種找到長板，單點(diǎn)突破不及其余的思維，應(yīng)用在戰(zhàn)略單品的培育方面，則主要 體現(xiàn)在六個(gè)單點(diǎn)的聚焦突破：聚焦突破戰(zhàn)略單品、聚焦突破意見領(lǐng)袖、聚焦突破戰(zhàn)略單品的動(dòng)銷、聚焦突破根據(jù)地市場、聚焦突破根據(jù)地渠道、聚焦突破能人……
組建開拓型團(tuán)隊(duì)
戰(zhàn)略單品從發(fā)現(xiàn)到培育這個(gè)階段，營銷策略并不復(fù)雜，對企業(yè)的要求也不會(huì)太多，主要是集中在兩點(diǎn)，其一，是要有發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的眼光；其二，是要有集中兵力于單點(diǎn)突破的勇氣。
在這個(gè)階段，驅(qū)動(dòng)企業(yè)向前的，最主要的是市場機(jī)會(huì)，以及市場機(jī)會(huì)所帶來的創(chuàng)業(yè)的激情和冒險(xiǎn)精神，“膽商比智商更重要”，是本階段團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的本質(zhì)。
“膽商比智商更重要”，體現(xiàn)在兩點(diǎn)。
第一點(diǎn)，是企業(yè)老板的勇氣和膽略。
中國很多先行的成功企業(yè)，都是在市場信息不全、資源不足的情況下，看準(zhǔn)了市場機(jī)會(huì)大于行業(yè)壁壘的行業(yè)特質(zhì)，押上全部身家傾力一搏，最終實(shí)現(xiàn)了精彩的一躍。
一位曾經(jīng)紅遍中國而后又歸于失敗的民營企業(yè)老總，曾經(jīng)總結(jié)道：“從某種角度上，民營企業(yè)的發(fā)跡大多是抓住一兩個(gè)好的產(chǎn)品，瞅準(zhǔn)一個(gè)市場空檔，然后押寶于市場促銷，一舉成功。”這位企業(yè)家所講的“押寶于市場促銷”，講的就是集中資源于單點(diǎn)的勇氣和膽略。
2009年，當(dāng)我們把泰昌足浴盆全部的品牌策略和渠道策略規(guī)劃完成以后，進(jìn)入到投廣告的階段。這時(shí)候，市場要求泰昌在2009年春節(jié)之前的幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)，就把當(dāng)年全部的超過2000萬廣告預(yù)算一股腦兒投到中央電視臺(tái)。要知道，當(dāng)時(shí)泰昌全年的銷售額只有8000萬，這2000萬廣告費(fèi)里，有很多是泰昌以前多年以來的積蓄。當(dāng)時(shí)簽?zāi)莻€(gè)投放合同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，一向身經(jīng)百戰(zhàn)的泰昌公司老板，手心里都不禁直冒汗。最終，他的膽商戰(zhàn)勝了恐懼。而市場效果也給了他充足的回報(bào)。
福建晉江利郎服裝公司，從1995年至2000年，公司從最初的成功開始走向停頓，走向衰退，負(fù)債累累，甚至走到了破產(chǎn)的邊緣。
直到受了“商務(wù)通PDA”的啟發(fā)，利郎發(fā)現(xiàn)國內(nèi)從商的人越來越多，但在商務(wù)交際和談判時(shí)，穿的衣服過于嚴(yán)謹(jǐn)，能否創(chuàng)造一種既適合商務(wù)場所又很輕松的服裝呢？那就是“商務(wù)休閑男裝”。
2004年，利郎公司創(chuàng)造出“商務(wù)男裝”這個(gè)戰(zhàn)略新品，并投入幾千萬去做廣告。成功以后，利郎公司老板王良星回憶說：“我永遠(yuǎn)也忘不了2004年雅典奧運(yùn)會(huì)的那16天。我沒出門，別人看比賽，我看廣告。當(dāng)時(shí)公司的營業(yè)額還不到一億元，卻賠上所有身家性命投了幾千萬去做廣告，萬一銷售額上不去，我就只能選擇跑路。我的好朋友丁世忠（安踏董事局主席）跟我開玩笑說，萬一不行，他可以拿一點(diǎn)錢給我，到一個(gè)沒人知道我的地方弄一個(gè)安踏專賣店，這樣一家人就不會(huì)餓死。我的老婆哭著不讓我這么干，我只好說實(shí)在不行，你就再找別的男人。我記不清借了多少錢，我不看財(cái)務(wù)報(bào)表，如果看了就不敢去賭了。”
泰昌公司老板和利郎公司老板的表現(xiàn)，生動(dòng)地詮釋了改革開放30年以來中國民營企業(yè)老板在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，所需要的傾力一搏的膽略。筆者相信，以后的若干年，還會(huì)出現(xiàn)更多的這樣的膽商時(shí)刻。
“膽商比智商更重要”的第二點(diǎn)，是組建開拓型團(tuán)隊(duì)。
戰(zhàn)略單品創(chuàng)立之初，整個(gè)企業(yè)對市場的未來都沒有必勝的把握，品牌號(hào)召力不足，渠道基礎(chǔ)薄弱，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力也不強(qiáng)，一切的一切，都是負(fù)面條件。在絕望中尋找希望，在負(fù)磁場中創(chuàng)造正能量，這是企業(yè)對開拓型團(tuán)隊(duì)的要求。
戰(zhàn)略單品培育階段，聚焦單品，聚焦根據(jù)地市場，聚焦根據(jù)地渠道，都是集中資源打透一個(gè)單點(diǎn)的策略。策略本身并不復(fù)雜。企業(yè)需要的是全體員工有信心、有勇氣、聽指揮、敢打仗、不怕失敗。
企業(yè)營銷既是老板的營銷，也是全體員工的營銷。只有充分動(dòng)員員工，才能進(jìn)行營銷。
對員工的動(dòng)員，一方面是要從待遇上真正體現(xiàn)“多勞多得”，企業(yè)獎(jiǎng)懲要分明，保證員工的利益；另一方面，還要進(jìn)行思想的動(dòng)員。
把進(jìn)行營銷活動(dòng)的目的告訴員工，說明達(dá)到目的的步驟和策略，可以采用事前的人人提策略集思廣益，事中的開會(huì)討論，事后的評估與總結(jié)等等方式，讓員工對每一次營銷活動(dòng)都有清晰的理解。還可采取多種適合員工口味的宣傳方式和保持思想動(dòng)員的經(jīng)常性等，比如，時(shí)刻注意觀察員工的思想動(dòng)態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)有思想搖擺的苗頭，即刻展開溝通思想的工作；并且隨時(shí)利用晨會(huì)或周例會(huì)等方式，時(shí)刻進(jìn)行思想動(dòng)員工作。
老板在這個(gè)過程中，既是帶兵打仗的將軍，又是救火隊(duì)員，更是企業(yè)的政治委員，是軍政合一的長官，所以，老板本身的行動(dòng)表率以及言行，都是企業(yè)思想動(dòng)員的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
粗放式管理模式
在戰(zhàn)略單品培育期間，企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)對經(jīng)銷渠道，更多地是做一些助銷協(xié)銷工作，但也只是限于粗放的幫控，不能太深入。
首先，企業(yè)可以派出銷售人員幫助一批發(fā)展二批和招二批，一個(gè)方面是為了快速幫助一批完善分銷網(wǎng)絡(luò)，另一個(gè)方面，企業(yè)也要與一批下面的二批建立關(guān)系，這樣對將來掌控一批就有了基礎(chǔ)。所以，企業(yè)要大力幫助一批招商，幫一批組織招商會(huì)，制定招商政策，甚至幫助一批去談二批，去選擇二批。
其次，企業(yè)可以協(xié)助經(jīng)銷商鋪貨和促成終端動(dòng)銷，這既是為了企業(yè)能與終端建立聯(lián)系，也是為了企業(yè)能夠快速回貨。
既然營銷團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容基本確定，那么，在營銷隊(duì)伍的管理方面，企業(yè)有必要依照粗放式管理模式來管理。
這個(gè)階段，采取“總部制”組織架構(gòu)。企業(yè)要建立強(qiáng)有力的營銷總部，把所有人員和資源都集中在總部內(nèi)，除了根據(jù)地市場之外，企業(yè)沒有必要在其他地方設(shè)分部。
有什么樣的工作，就配備什么樣的隊(duì)伍。粗放式的營銷，需要的是粗放式的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。該要的職位則要，不該要的職位堅(jiān)決不設(shè)。既為了節(jié)省資金，同時(shí)，也是要以精兵打造市場。
因此，諸如信息收集人員、理貨員和督導(dǎo)等職位，都可以不考慮。營銷工作全部由銷售人員全力負(fù)責(zé)。甚至，市場部都可以不設(shè)。
在團(tuán)隊(duì)管理方面，一切從簡，企業(yè)要具備把復(fù)雜的事情簡單化的能力，簡單就是完美，合適就是最好。
首先，是要有一個(gè)擁有戰(zhàn)略眼光的老板；其次，是要有一個(gè)敢打贏能打贏一次局部戰(zhàn)役的營銷總監(jiān)；再次，企業(yè)營銷組織內(nèi)部并不反對英雄業(yè)務(wù)員，英雄業(yè)務(wù)員能幫企業(yè)拉來大客戶和做好市場。
也就是說，戰(zhàn)略單品培育階段，企業(yè)的 營銷管理 ，更多地是依靠人，而不是依靠規(guī)范的制度與完善的管理體系。
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本文來源： 聚焦能人經(jīng)濟(jì)
