2014年年底， 小米 募得10億美元，估值達到460億美元，一度成為全球未上市公司中估值最高的公司，遠遠超出5年前雷軍自己100億美元的預期。 小米 用5年的時間站上了風口，“我在金山的辛苦遠遠超過了 小米 ，金山更像是逆流而上，而 小米 則是順勢而為。”雷軍說道。如同當年電腦家庭化造就的聯(lián)想，家電普及化造就的海爾，移動互聯(lián)網(wǎng)成就了 小米 。
傳統(tǒng)時代的公司就像擁有幾十年生命周期的松樹一樣，而互聯(lián)網(wǎng)時代的公司更像單體生命周期短暫的竹子，只有連成一片的竹林才能獲得更長的生命周期。
小米 正在用一種前所未有的方式建造著自己的帝國，如同個體竹子不斷尋找竹筍形成竹林。 小米 科技旗下的天津金星、天津順米、 小米 投資（Xiaomi Ventures Limited），雷軍旗下的北京瓦力和順為資本，沿著硬件、軟件、內容三條線開始布局。在這個過程中，雷軍明確了 小米 的“有所為，有所不為”，除手機、電視、路由器3大業(yè)務外，其他業(yè)務均采取與合作伙伴合作的方式，就像他經(jīng)常說的那樣，“不站隊，不排他，希望朋友多多的，敵人少少的”。
小米 究竟是一家什么樣的公司，雷軍在公開場合做過多次表述，參照物也在不斷變化：Google加亞馬遜、同仁堂、海底撈、Costco，到現(xiàn)在的“新國貨運動”時期的索尼，他的口號不再是讓傳統(tǒng)硬件產(chǎn)品智能起來，而是提升中國制造的產(chǎn)品工藝。硬件生態(tài)布局伴隨著新國貨運動浩浩蕩蕩的展開，這場運動中不僅有前沿的智能硬件，更包括了對傳統(tǒng)成熟產(chǎn)品的改造。事與愿違的是，就在軟件、內容布局高歌猛進的時候， 小米 硬件層面的布局呈現(xiàn)出尷尬的局面，也在不知不覺中走向了封閉，把很多廠商推到了自己的對立面。
小米 模式的瘋狂繁衍
“ 小米 的成功不是因為我們這幫人多厲害，而是 小米 模式很厲害。”雷軍有個計劃，5年內在各個細分領域“復制”出100家 小米 。事實證明， 小米 模式的確孕育出了智能硬件領域中的一股力量，這股勢力就叫做 小米 生態(tài)鏈企業(yè)。
小蟻攝像頭包裝盒上清晰地印著“ 小米 生態(tài)鏈旗下產(chǎn)品”，表明自己是 小米 生態(tài)企業(yè)的一員。
這些公司大多命名為“某米”，他們接受 小米 的A輪投資，生產(chǎn) 小米 品牌的產(chǎn)品，同時擁有自有品牌，售出產(chǎn)品后和 小米 分成。投資主體主要為天津金星投資有限公司、 小米 科技、 小米 通訊，投資金額不詳。據(jù)工商資料顯示， 小米 通常能獲得較高的占股，例如Yeelight的生產(chǎn)商為青島億聯(lián)客信息技術有限公司，天津金星在注冊資本中占到了35%； 小米 智能家庭套裝的生產(chǎn)商深圳綠米聯(lián)創(chuàng)科技有限公司，天津金星占股31%。
和 小米 生態(tài)鏈企業(yè)接觸最緊密的是成立于2014年的 小米 生態(tài)鏈部門，由 小米 聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁劉德領隊。該部門負責發(fā)掘、投資優(yōu)秀的硬件產(chǎn)品團隊并將其發(fā)展為生態(tài)鏈企業(yè)，順為資本CEO許達來認為 小米 和 小米 生態(tài)鏈公司能提供優(yōu)質的優(yōu)質創(chuàng)業(yè)公司，順為負責智能硬件的團隊和 小米 生態(tài)鏈部門，有緊密的合作。“我們以周為單位來溝通。從項目的討論，到立項、實施，兩家公司的人密切配合，在智能硬件領域實現(xiàn)無縫合作。”
雷軍的很多想法都承載著他在金山、卓越時的嘗試，金山作為游戲、軟件公司一直是各大公司生態(tài)鏈的組成部分，雷軍很熟悉這套玩法，
“我原來是別人生態(tài)鏈的組成部分，今天我要做平臺廠商，關鍵就是在生態(tài)鏈，沒有生態(tài)鏈的支持根本做不起來。”
現(xiàn)在他終于有機會構建一個屬于自己的生態(tài)，生態(tài)鏈的每一個公司、產(chǎn)品都是雷軍經(jīng)過反復考量得出的，哪些產(chǎn)品使用 小米 品牌，哪些不使用，做什么產(chǎn)品，做成什么樣，甚至每一個使用場景都需要反復琢磨。云蟻科技是對外公開的生態(tài)鏈企業(yè)中，為數(shù)不多的沒有使用 小米 品牌的，云蟻科技合伙人達聲蔚表示，“ 小米 的團隊看了我們的攝像頭之后覺得很喜歡，我們做的東西，當時在市面還是比較稀有的，不是一個特別大眾化的東西。另外跟手機之間不是強相關，初期跟 小米 粉絲的契合度不高。”
張峰曾經(jīng)是英偉達南京的總經(jīng)理，參與生產(chǎn)了 小米 1這款手機生產(chǎn)，對于 小米 模式深有感觸。2013年在雷軍向他拋出橄欖枝后，張峰毫不猶豫的加盟了 小米 生態(tài)鏈企業(yè)，那時生態(tài)鏈部門還沒有成立。他告訴《商業(yè)價值》，“成為生態(tài)鏈企業(yè)的時候，還沒想好以后生產(chǎn)什么產(chǎn)品。后來，雷軍提出來能不能做個移動電源。一方面，智能手機飛速發(fā)展，移動電源將會有很大的市場，另一方面市場上的移動電源質量參差不齊，這兩者之間是矛盾的。”同年，全球范圍內筆記本業(yè)務下滑明顯，大家都開始減產(chǎn)。 小米 很快意識到186標準型號一定會有全球的尾貨，第一時間找到三星、LG購買大量的電芯、IC用于 小米 移動電源。
生態(tài)鏈企業(yè)中大部分屬于超早期的投資，很多公司甚至都不能被稱為“公司”，只能算是個團隊，在 小米 投資前并沒有完整的產(chǎn)品。這種投資行為在業(yè)內并不多見，當互聯(lián)網(wǎng)公司作為投資主體時，往往是在創(chuàng)業(yè)公司廝殺過半后，投資或是收購該垂直領域的前幾名，其中不乏很多防御式的打法。 小米 的投資更多是以搶占入口為目的，很少投資極客類產(chǎn)品，更多的是大眾化產(chǎn)品，如移動電源、耳機、插線板等。銷售業(yè)績、流水、盈利狀況都是投資人考察創(chuàng)業(yè)公司的重要標準，顯然這些東西生態(tài)鏈企業(yè)都交不出來。 小米 投資的邏輯究竟是什么？
從投資方向上，劉德看好6大領域：手機周邊；可穿戴產(chǎn)品；智能家居；優(yōu)質資源制造；極客酷玩產(chǎn)品（如平衡車、運動相機）；生活方式類產(chǎn)品（如插線板）。當然，僅僅符合這6大領域還不夠，還需要滿足以下3個要求：第一，這款產(chǎn)品的市場足夠大；第二，產(chǎn)品要有痛點，性價比低、缺乏公信力等等；第三，產(chǎn)品可以被粉，被用戶追逐熱捧。
硬件產(chǎn)品的超早期投資帶來高收益的同時也存在著高風險。尋找優(yōu)秀的團隊與 小米 生態(tài)鏈部門共同定義產(chǎn)品，使用 小米 的模式來做，加上 小米 品牌的影響力，足以降低這一風險。在 小米 生態(tài)鏈產(chǎn)品總監(jiān)夏勇峰看來，國內智能硬件團隊對于產(chǎn)品的定義能力不強，需要 小米 的團隊幫助這些公司來一同完成。“聯(lián)合開發(fā)的方式是最能保證產(chǎn)品成功率的，其中很多產(chǎn)品是要貼 小米 品牌的，我們一定要把好關。”相比之下，硬件孵化平臺太火鳥對于孵化項目并不過多干涉，給創(chuàng)業(yè)團隊足夠的空間，大部分時候都是在線上交流，只有產(chǎn)品研發(fā)過程中的關鍵節(jié)點才會坐下來當面討論。
小米 系硬件產(chǎn)品另一大保障是，生態(tài)鏈企業(yè)相比其生產(chǎn)的產(chǎn)品而言都是“大材小用”， 小米 智能家庭套裝（4件套）的研發(fā)公司綠米聯(lián)創(chuàng)的前身是設計智慧樓宇的，綠米聯(lián)創(chuàng)CEO游延筠接觸劉德4次以后，徹底轉變了想法，“我就變成了一個堅定的互聯(lián)網(wǎng)主義者，不管是公司還有我們的思想更重要的是我們的產(chǎn)品要轉型。以前的東西雖然好，但是我們先把高大上的東西放一放，先做一些接地氣的東西，能夠迅速造福千家萬戶的東西。我們實際上忍痛把花了2000多萬開發(fā)的產(chǎn)品放在一邊，重新做。”
生態(tài)鏈企業(yè)中也不乏上市多年的大公司，去年9月，九安醫(yī)療成為了 小米 生態(tài)鏈企業(yè)的一員。“我們先打的歐美市場，那個時候明確了不走傳統(tǒng)渠道，在美國我們跟蘋果合作，在中國跟 小米 合作。通過硬件產(chǎn)品的銷售獲取足夠多的用戶，從而探索醫(yī)療服務。”九安醫(yī)療董事長劉毅說道。龐大的出貨量給 小米 帶來了海量的用戶數(shù)據(jù)，有些產(chǎn)品的設計初衷就是收集數(shù)據(jù)或是鼓勵用戶連網(wǎng)。 小米 體重秤是因為手環(huán)無法收集到用戶體重這一重要數(shù)據(jù)，對于成年人來說，與身高不同，體重這一數(shù)據(jù)并不是一成不變的。 小米 智能空氣凈化器主體機做得十分簡潔，如果想要看到屋內空氣質量數(shù)據(jù)只能連接手機。
小米 品牌的推力，讓生態(tài)鏈上這些名不見經(jīng)傳的小公司迅速脫穎而出。截至目前，對外披露生態(tài)鏈企業(yè)共有13家，貼 小米 品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品共計14款。今年米粉節(jié)，在20.8億元的銷售神話中， 小米 生態(tài)鏈產(chǎn)品的表現(xiàn)可圈可點， 小米 智能插線板24.7萬個、 小米 電子秤4.5萬個、 小米 移動電源40.3萬個、 小米 活塞耳機33.6萬個、 小米 手機手環(huán)20.9萬個、智能血壓計1.6萬個、小蟻運動相機3.8萬個、小蟻攝像頭7.1萬個、 小米 空氣凈化器3.1萬臺以及 小米 自拍桿3.7萬個。
紫米科技依靠 小米 移動電源這一主要業(yè)務在第一年銷售額就突破10億人民幣。近期， 小米 生態(tài)鏈企業(yè)華米可謂風頭正勁，先是在去年年底斬獲3500萬美元 B 輪，估值超過3億美元；今年4月，出貨量突破400萬；IDC近期公布的“2015Q1全球市場季度可穿戴設備跟蹤報告”中， 小米 手環(huán)以24.6%的市場份額成為了全球第二大可穿戴設備廠商。要知道這距離 小米 手環(huán)發(fā)布僅僅過去了不到1年，華米CEO黃汪在 小米 投資前是做智能手表的，他告訴記者，如果不是 小米 他不會這么快就做智能手環(huán)。“ 小米 手環(huán)推出之前這個（智能手環(huán)）市場可以說是不存在的，賣得貴、用戶黏性差等等問題，我們做的時候就想了個全新的定義，人體ID識別，也正是這個定位大大拉長了 小米 手環(huán)的生命周期。”
雷軍本人對創(chuàng)業(yè)者來說也是很大的加分。金山、卓越時代的雷軍最發(fā)愁的一件事就是融資，他發(fā)誓要搞明白投資人心里到底怎么想，開始去做天使投資。創(chuàng)業(yè)者和投資人的雙重身份讓雷軍能夠很好把控兩類群體的心理，大部分接觸過雷軍的創(chuàng)業(yè)者、投資人都對他評價很高。在GGV管理合伙人童士豪看來，雷軍經(jīng)常談風口是因為他謙虛， 小米 的崛起絕不是偶然，“雷軍只有一個，后來很多人想嘗試都沒有成功。”
愛空間創(chuàng)始人兼CEO陳煒認為自己是在用 小米 模式改造家裝行業(yè)，A輪融資方只考慮順為一家。聽完陳煒的介紹后，雷軍希望他能把工期縮短到20天，價格壓到699元／平米，同時對愛空間的產(chǎn)品細節(jié)也提出了自己建議。“我當時就覺得豁然開朗，不管投不投我，我都覺得值了。”創(chuàng)業(yè)者對于雷軍有種天然的信任感，這種信任感的建立和雷軍的管理風格不無關系。雷軍在管理自己投資的公司時，并不會直接讓對方匯報近期的工作情況，而是會換一種方式，他總是主動詢問創(chuàng)業(yè)者最近有沒有遇到什么困難，需不需要他來做些什么。1 MORE總裁謝冠宏告訴《商業(yè)價值》，“作為投資人來講應該雷軍算是最好的了，又投錢，又指導，又支持，又愿意分享，所以也是相當大氣。”
智能家居是下一個風口，這是業(yè)內普遍的認知。智能家居會被哪個產(chǎn)品引爆，誰也不知道。擅長尋找風口的雷軍自然不會在智能家居的布局上落在后面，在他看來提高押寶成功率的方法只能是在盡可能多的框里都放上1個雞蛋， 小米 正在用投資生態(tài)鏈企業(yè)的方式描繪智能家居未來的樣子，“假設我們未來潛在有20個亮點，我們把20個亮點通過投資的方式投上，也許未來20個亮點只有10個亮點是真正的未來，這10個亮點連接起來就是未來的版圖。”劉德如是說。
傳統(tǒng)時代的公司就像擁有幾十年生命周期的松樹一樣，而互聯(lián)網(wǎng)時代的公司更像單體生命周期短暫的竹子，只有連成一片的竹林才能獲得更長的生命周期。
小米 正在用一種前所未有的方式建造著自己的帝國，如同個體竹子不斷尋找竹筍形成竹林。 小米 科技旗下的天津金星、天津順米、 小米 投資（Xiaomi Ventures Limited），雷軍旗下的北京瓦力和順為資本，沿著硬件、軟件、內容三條線開始布局。在這個過程中，雷軍明確了 小米 的“有所為，有所不為”，除手機、電視、路由器3大業(yè)務外，其他業(yè)務均采取與合作伙伴合作的方式，就像他經(jīng)常說的那樣，“不站隊，不排他，希望朋友多多的，敵人少少的”。
小米 究竟是一家什么樣的公司，雷軍在公開場合做過多次表述，參照物也在不斷變化：Google加亞馬遜、同仁堂、海底撈、Costco，到現(xiàn)在的“新國貨運動”時期的索尼，他的口號不再是讓傳統(tǒng)硬件產(chǎn)品智能起來，而是提升中國制造的產(chǎn)品工藝。硬件生態(tài)布局伴隨著新國貨運動浩浩蕩蕩的展開，這場運動中不僅有前沿的智能硬件，更包括了對傳統(tǒng)成熟產(chǎn)品的改造。事與愿違的是，就在軟件、內容布局高歌猛進的時候， 小米 硬件層面的布局呈現(xiàn)出尷尬的局面，也在不知不覺中走向了封閉，把很多廠商推到了自己的對立面。
小米 模式的瘋狂繁衍
“ 小米 的成功不是因為我們這幫人多厲害，而是 小米 模式很厲害。”雷軍有個計劃，5年內在各個細分領域“復制”出100家 小米 。事實證明， 小米 模式的確孕育出了智能硬件領域中的一股力量，這股勢力就叫做 小米 生態(tài)鏈企業(yè)。
小蟻攝像頭包裝盒上清晰地印著“ 小米 生態(tài)鏈旗下產(chǎn)品”，表明自己是 小米 生態(tài)企業(yè)的一員。
這些公司大多命名為“某米”，他們接受 小米 的A輪投資，生產(chǎn) 小米 品牌的產(chǎn)品，同時擁有自有品牌，售出產(chǎn)品后和 小米 分成。投資主體主要為天津金星投資有限公司、 小米 科技、 小米 通訊，投資金額不詳。據(jù)工商資料顯示， 小米 通常能獲得較高的占股，例如Yeelight的生產(chǎn)商為青島億聯(lián)客信息技術有限公司，天津金星在注冊資本中占到了35%； 小米 智能家庭套裝的生產(chǎn)商深圳綠米聯(lián)創(chuàng)科技有限公司，天津金星占股31%。
和 小米 生態(tài)鏈企業(yè)接觸最緊密的是成立于2014年的 小米 生態(tài)鏈部門，由 小米 聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁劉德領隊。該部門負責發(fā)掘、投資優(yōu)秀的硬件產(chǎn)品團隊并將其發(fā)展為生態(tài)鏈企業(yè)，順為資本CEO許達來認為 小米 和 小米 生態(tài)鏈公司能提供優(yōu)質的優(yōu)質創(chuàng)業(yè)公司，順為負責智能硬件的團隊和 小米 生態(tài)鏈部門，有緊密的合作。“我們以周為單位來溝通。從項目的討論，到立項、實施，兩家公司的人密切配合，在智能硬件領域實現(xiàn)無縫合作。”
雷軍的很多想法都承載著他在金山、卓越時的嘗試，金山作為游戲、軟件公司一直是各大公司生態(tài)鏈的組成部分，雷軍很熟悉這套玩法，
“我原來是別人生態(tài)鏈的組成部分，今天我要做平臺廠商，關鍵就是在生態(tài)鏈，沒有生態(tài)鏈的支持根本做不起來。”
現(xiàn)在他終于有機會構建一個屬于自己的生態(tài)，生態(tài)鏈的每一個公司、產(chǎn)品都是雷軍經(jīng)過反復考量得出的，哪些產(chǎn)品使用 小米 品牌，哪些不使用，做什么產(chǎn)品，做成什么樣，甚至每一個使用場景都需要反復琢磨。云蟻科技是對外公開的生態(tài)鏈企業(yè)中，為數(shù)不多的沒有使用 小米 品牌的，云蟻科技合伙人達聲蔚表示，“ 小米 的團隊看了我們的攝像頭之后覺得很喜歡，我們做的東西，當時在市面還是比較稀有的，不是一個特別大眾化的東西。另外跟手機之間不是強相關，初期跟 小米 粉絲的契合度不高。”
張峰曾經(jīng)是英偉達南京的總經(jīng)理，參與生產(chǎn)了 小米 1這款手機生產(chǎn)，對于 小米 模式深有感觸。2013年在雷軍向他拋出橄欖枝后，張峰毫不猶豫的加盟了 小米 生態(tài)鏈企業(yè)，那時生態(tài)鏈部門還沒有成立。他告訴《商業(yè)價值》，“成為生態(tài)鏈企業(yè)的時候，還沒想好以后生產(chǎn)什么產(chǎn)品。后來，雷軍提出來能不能做個移動電源。一方面，智能手機飛速發(fā)展，移動電源將會有很大的市場，另一方面市場上的移動電源質量參差不齊，這兩者之間是矛盾的。”同年，全球范圍內筆記本業(yè)務下滑明顯，大家都開始減產(chǎn)。 小米 很快意識到186標準型號一定會有全球的尾貨，第一時間找到三星、LG購買大量的電芯、IC用于 小米 移動電源。
生態(tài)鏈企業(yè)中大部分屬于超早期的投資，很多公司甚至都不能被稱為“公司”，只能算是個團隊，在 小米 投資前并沒有完整的產(chǎn)品。這種投資行為在業(yè)內并不多見，當互聯(lián)網(wǎng)公司作為投資主體時，往往是在創(chuàng)業(yè)公司廝殺過半后，投資或是收購該垂直領域的前幾名，其中不乏很多防御式的打法。 小米 的投資更多是以搶占入口為目的，很少投資極客類產(chǎn)品，更多的是大眾化產(chǎn)品，如移動電源、耳機、插線板等。銷售業(yè)績、流水、盈利狀況都是投資人考察創(chuàng)業(yè)公司的重要標準，顯然這些東西生態(tài)鏈企業(yè)都交不出來。 小米 投資的邏輯究竟是什么？
從投資方向上，劉德看好6大領域：手機周邊；可穿戴產(chǎn)品；智能家居；優(yōu)質資源制造；極客酷玩產(chǎn)品（如平衡車、運動相機）；生活方式類產(chǎn)品（如插線板）。當然，僅僅符合這6大領域還不夠，還需要滿足以下3個要求：第一，這款產(chǎn)品的市場足夠大；第二，產(chǎn)品要有痛點，性價比低、缺乏公信力等等；第三，產(chǎn)品可以被粉，被用戶追逐熱捧。
硬件產(chǎn)品的超早期投資帶來高收益的同時也存在著高風險。尋找優(yōu)秀的團隊與 小米 生態(tài)鏈部門共同定義產(chǎn)品，使用 小米 的模式來做，加上 小米 品牌的影響力，足以降低這一風險。在 小米 生態(tài)鏈產(chǎn)品總監(jiān)夏勇峰看來，國內智能硬件團隊對于產(chǎn)品的定義能力不強，需要 小米 的團隊幫助這些公司來一同完成。“聯(lián)合開發(fā)的方式是最能保證產(chǎn)品成功率的，其中很多產(chǎn)品是要貼 小米 品牌的，我們一定要把好關。”相比之下，硬件孵化平臺太火鳥對于孵化項目并不過多干涉，給創(chuàng)業(yè)團隊足夠的空間，大部分時候都是在線上交流，只有產(chǎn)品研發(fā)過程中的關鍵節(jié)點才會坐下來當面討論。
小米 系硬件產(chǎn)品另一大保障是，生態(tài)鏈企業(yè)相比其生產(chǎn)的產(chǎn)品而言都是“大材小用”， 小米 智能家庭套裝（4件套）的研發(fā)公司綠米聯(lián)創(chuàng)的前身是設計智慧樓宇的，綠米聯(lián)創(chuàng)CEO游延筠接觸劉德4次以后，徹底轉變了想法，“我就變成了一個堅定的互聯(lián)網(wǎng)主義者，不管是公司還有我們的思想更重要的是我們的產(chǎn)品要轉型。以前的東西雖然好，但是我們先把高大上的東西放一放，先做一些接地氣的東西，能夠迅速造福千家萬戶的東西。我們實際上忍痛把花了2000多萬開發(fā)的產(chǎn)品放在一邊，重新做。”
生態(tài)鏈企業(yè)中也不乏上市多年的大公司，去年9月，九安醫(yī)療成為了 小米 生態(tài)鏈企業(yè)的一員。“我們先打的歐美市場，那個時候明確了不走傳統(tǒng)渠道，在美國我們跟蘋果合作，在中國跟 小米 合作。通過硬件產(chǎn)品的銷售獲取足夠多的用戶，從而探索醫(yī)療服務。”九安醫(yī)療董事長劉毅說道。龐大的出貨量給 小米 帶來了海量的用戶數(shù)據(jù)，有些產(chǎn)品的設計初衷就是收集數(shù)據(jù)或是鼓勵用戶連網(wǎng)。 小米 體重秤是因為手環(huán)無法收集到用戶體重這一重要數(shù)據(jù)，對于成年人來說，與身高不同，體重這一數(shù)據(jù)并不是一成不變的。 小米 智能空氣凈化器主體機做得十分簡潔，如果想要看到屋內空氣質量數(shù)據(jù)只能連接手機。
小米 品牌的推力，讓生態(tài)鏈上這些名不見經(jīng)傳的小公司迅速脫穎而出。截至目前，對外披露生態(tài)鏈企業(yè)共有13家，貼 小米 品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品共計14款。今年米粉節(jié)，在20.8億元的銷售神話中， 小米 生態(tài)鏈產(chǎn)品的表現(xiàn)可圈可點， 小米 智能插線板24.7萬個、 小米 電子秤4.5萬個、 小米 移動電源40.3萬個、 小米 活塞耳機33.6萬個、 小米 手機手環(huán)20.9萬個、智能血壓計1.6萬個、小蟻運動相機3.8萬個、小蟻攝像頭7.1萬個、 小米 空氣凈化器3.1萬臺以及 小米 自拍桿3.7萬個。
紫米科技依靠 小米 移動電源這一主要業(yè)務在第一年銷售額就突破10億人民幣。近期， 小米 生態(tài)鏈企業(yè)華米可謂風頭正勁，先是在去年年底斬獲3500萬美元 B 輪，估值超過3億美元；今年4月，出貨量突破400萬；IDC近期公布的“2015Q1全球市場季度可穿戴設備跟蹤報告”中， 小米 手環(huán)以24.6%的市場份額成為了全球第二大可穿戴設備廠商。要知道這距離 小米 手環(huán)發(fā)布僅僅過去了不到1年，華米CEO黃汪在 小米 投資前是做智能手表的，他告訴記者，如果不是 小米 他不會這么快就做智能手環(huán)。“ 小米 手環(huán)推出之前這個（智能手環(huán)）市場可以說是不存在的，賣得貴、用戶黏性差等等問題，我們做的時候就想了個全新的定義，人體ID識別，也正是這個定位大大拉長了 小米 手環(huán)的生命周期。”
雷軍本人對創(chuàng)業(yè)者來說也是很大的加分。金山、卓越時代的雷軍最發(fā)愁的一件事就是融資，他發(fā)誓要搞明白投資人心里到底怎么想，開始去做天使投資。創(chuàng)業(yè)者和投資人的雙重身份讓雷軍能夠很好把控兩類群體的心理，大部分接觸過雷軍的創(chuàng)業(yè)者、投資人都對他評價很高。在GGV管理合伙人童士豪看來，雷軍經(jīng)常談風口是因為他謙虛， 小米 的崛起絕不是偶然，“雷軍只有一個，后來很多人想嘗試都沒有成功。”
愛空間創(chuàng)始人兼CEO陳煒認為自己是在用 小米 模式改造家裝行業(yè)，A輪融資方只考慮順為一家。聽完陳煒的介紹后，雷軍希望他能把工期縮短到20天，價格壓到699元／平米，同時對愛空間的產(chǎn)品細節(jié)也提出了自己建議。“我當時就覺得豁然開朗，不管投不投我，我都覺得值了。”創(chuàng)業(yè)者對于雷軍有種天然的信任感，這種信任感的建立和雷軍的管理風格不無關系。雷軍在管理自己投資的公司時，并不會直接讓對方匯報近期的工作情況，而是會換一種方式，他總是主動詢問創(chuàng)業(yè)者最近有沒有遇到什么困難，需不需要他來做些什么。1 MORE總裁謝冠宏告訴《商業(yè)價值》，“作為投資人來講應該雷軍算是最好的了，又投錢，又指導，又支持，又愿意分享，所以也是相當大氣。”
智能家居是下一個風口，這是業(yè)內普遍的認知。智能家居會被哪個產(chǎn)品引爆，誰也不知道。擅長尋找風口的雷軍自然不會在智能家居的布局上落在后面，在他看來提高押寶成功率的方法只能是在盡可能多的框里都放上1個雞蛋， 小米 正在用投資生態(tài)鏈企業(yè)的方式描繪智能家居未來的樣子，“假設我們未來潛在有20個亮點，我們把20個亮點通過投資的方式投上，也許未來20個亮點只有10個亮點是真正的未來，這10個亮點連接起來就是未來的版圖。”劉德如是說。
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本文來源： 小米：用開放的投資打造一個封閉的生態(tài)鏈
