談到全球化的前景，企業(yè)經(jīng)理人通常都是一片樂觀，也確實合情合理。全球化讓世界各地的聯(lián)系越來越密切，每年全球范圍內(nèi)交易的商品與服務超過30萬億美元，企業(yè)投資規(guī)模突破1萬億美元。信息技術和交通的進步為全球化推波助瀾，將發(fā)達國家與發(fā)展中國家聯(lián)系在一起，已經(jīng)幫助約4億人脫貧。
世界各國通過全球貿(mào)易與投資密切關聯(lián)，潮流滾滾向前。相應地，企業(yè)經(jīng)理往往將全球化視為不可避免的強大力量而敬畏不已——說得好像是一項科技突破，如果跟本公司扯不上就說全球化會改變世界未來潮流。他們常常自認為是全球化的佼佼者，就像發(fā)掘和征服千里之外的**地任務的探險者。
對于全球化能給所在公司帶來多少盈利，企業(yè)經(jīng)理人也非常樂觀。他們渴望兩位數(shù)的銷售增長潛力。只要將業(yè)務轉(zhuǎn)移海外就有望將降低至少一半成本的機會也實在吸引人。于是，他們率領公司踏入了全球市場，尋找無盡的財富。
然而，機會跟現(xiàn)實往往不是一回事。雖然全球化會帶來希望，但也艱險重重。管理者常常發(fā)現(xiàn)不了風險，有時則會忽視。遺憾的是，在這個奉行全球戰(zhàn)略的高風險世界，企業(yè)很難將潛在收益轉(zhuǎn)化為實際盈利。大部分公司沒能調(diào)整好自身定位，無法充分利用全球化的優(yōu)勢，不少公司還在全球化探索之路上遭遇慘敗。
中國就是個全球化探索時要警惕的地方。這個國家擁有13億以上的人口，市場潛力也是億萬級別規(guī)模，開拓中國市場足以令任何一位經(jīng)理人兩眼放光。中國的潛力看似是無窮無盡的。
可要是進一步調(diào)查就會發(fā)現(xiàn)，西方企業(yè)在中國遇到的挑戰(zhàn)巨大。
第一道障礙來自經(jīng)濟。自1979年向全球貿(mào)易和投資開放國內(nèi)市場以來，中國的經(jīng)濟取得長足進步，但中國國內(nèi)經(jīng)濟體制和基礎設施的發(fā)展仍然落后于西方。
第二道障礙在文化方面。例如中國消費者和西方消費者的偏好很不一樣，西方企業(yè)想取悅中國消費者就有點困難。
第三道障礙源于政治層面。中國的地方和全國政治網(wǎng)絡錯綜復雜，西方企業(yè)想處理好各方關系并不容易。
鑒于所有這些因素，通用電氣的首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特得出這一結論：“中國市場是很大，但很難下手。”
沃爾瑪 就在征戰(zhàn)中國的過程中收獲了慘痛的教訓。自從1996年在深圳開設首家超市以來， 沃爾瑪 一路困難重重，體現(xiàn)出 沃爾瑪 壓根不了解中國的政治、經(jīng)濟和文化環(huán)境。
首先， 沃爾瑪 就不了解中國消費者和中國文化。和美國不同，中國每個城市的消費者的需求差別很大。所以， 沃爾瑪 在25個省117個城市很難找到適合當?shù)氐漠a(chǎn)品組合。因此， 沃爾瑪 只能在全中國銷售統(tǒng)一的核心產(chǎn)品組合，結果壓力很大。
而且， 沃爾瑪 沒能處理好同全國和地方政界的關系，卷入了各種糾紛。中國政府還曾因違反地方和全國法規(guī)對 沃爾瑪 處以罰款，甚至迫使其因所謂的產(chǎn)品違規(guī)而暫時關閉店面。雖然認為這些指控毫無理由， 沃爾瑪 也被迫認罰。
沃爾瑪 面臨最大挑戰(zhàn)還是經(jīng)濟方面。由于經(jīng)濟基礎設施并不完善又問題多多， 沃爾瑪 到了中國最大的一項優(yōu)勢沒法發(fā)揮出來：技術先進而且效率極高的供應鏈。 沃爾瑪 沒能預計到，原本的商業(yè)模式在中國會面臨諸多問題。其磕磕碰碰的中國征途凸顯出，將高效的供應鏈，也就是物流的競爭優(yōu)勢應用于一個技術不成熟，基礎設施又不完善的國家有多么困難。
過去好些年，中國的基礎設施投資在全球名列前茅，但除了上海、北京、天津、廣州、深圳等大城市，其他地區(qū)的基礎設施依然有很多問題。中國地域廣闊，航空、陸地和鐵路基礎設施均未達到發(fā)達國家標準，在各地區(qū)之間高效運輸商品就成為一大挑戰(zhàn)。有鑒于此， 沃爾瑪 在中國市場的業(yè)務難以盈利，坐擁規(guī)模巨大盈利前景很好的市場卻一直表現(xiàn)不佳，并不令人意外。
沃爾瑪 在中國遇挫的教訓就是，企業(yè)經(jīng)理人在考慮全球化時不是一般的樂觀，多數(shù)時候是樂觀得過分了，他們經(jīng)常高估全球化的收益，又小看要付出的代價。在評估全球化的機遇時，管理者經(jīng)常只看到機遇的一面，把風險拋在腦后。然而，風險與機遇如影隨形，管理者卻沒能準確考慮到進軍全球市場面臨的風險。
企業(yè)經(jīng)理人常常為了一舉贏得全球市場做出危險的假設。他們自以為有了在本國成功盈利的商業(yè)模式，只要全盤復制到其他國家就能收獲同樣的盈利水平。這些經(jīng)理人根本沒考慮國家之間的明顯差異，以及差異導致的經(jīng)營風險可能對業(yè)務產(chǎn)生怎樣的負面影響。不幸的是，他們最終在艱難的全球化中了解到，即使是最完美的全球化方案，也無法克服國家差異帶來的風險。 沃爾瑪 這樣的巨頭也不例外。
為了提高全球業(yè)務水平，更好地制定全球擴張的決策，企業(yè)經(jīng)理人需要更深入了解想要開展業(yè)務的國家，把握當?shù)氐慕?jīng)濟、政治和文化環(huán)境。他們必須理解國家之間的經(jīng)濟、政治和文化差異，以及各種差異會增加多少風險(和成本)，然后結合風險因素重新考慮現(xiàn)有的戰(zhàn)略和財務決策模式。
世界各國通過全球貿(mào)易與投資密切關聯(lián)，潮流滾滾向前。相應地，企業(yè)經(jīng)理往往將全球化視為不可避免的強大力量而敬畏不已——說得好像是一項科技突破，如果跟本公司扯不上就說全球化會改變世界未來潮流。他們常常自認為是全球化的佼佼者，就像發(fā)掘和征服千里之外的**地任務的探險者。
對于全球化能給所在公司帶來多少盈利，企業(yè)經(jīng)理人也非常樂觀。他們渴望兩位數(shù)的銷售增長潛力。只要將業(yè)務轉(zhuǎn)移海外就有望將降低至少一半成本的機會也實在吸引人。于是，他們率領公司踏入了全球市場，尋找無盡的財富。
然而，機會跟現(xiàn)實往往不是一回事。雖然全球化會帶來希望，但也艱險重重。管理者常常發(fā)現(xiàn)不了風險，有時則會忽視。遺憾的是，在這個奉行全球戰(zhàn)略的高風險世界，企業(yè)很難將潛在收益轉(zhuǎn)化為實際盈利。大部分公司沒能調(diào)整好自身定位，無法充分利用全球化的優(yōu)勢，不少公司還在全球化探索之路上遭遇慘敗。
中國就是個全球化探索時要警惕的地方。這個國家擁有13億以上的人口，市場潛力也是億萬級別規(guī)模，開拓中國市場足以令任何一位經(jīng)理人兩眼放光。中國的潛力看似是無窮無盡的。
可要是進一步調(diào)查就會發(fā)現(xiàn)，西方企業(yè)在中國遇到的挑戰(zhàn)巨大。
第一道障礙來自經(jīng)濟。自1979年向全球貿(mào)易和投資開放國內(nèi)市場以來，中國的經(jīng)濟取得長足進步，但中國國內(nèi)經(jīng)濟體制和基礎設施的發(fā)展仍然落后于西方。
第二道障礙在文化方面。例如中國消費者和西方消費者的偏好很不一樣，西方企業(yè)想取悅中國消費者就有點困難。
第三道障礙源于政治層面。中國的地方和全國政治網(wǎng)絡錯綜復雜，西方企業(yè)想處理好各方關系并不容易。
鑒于所有這些因素，通用電氣的首席執(zhí)行官杰夫?伊梅爾特得出這一結論：“中國市場是很大，但很難下手。”
沃爾瑪 就在征戰(zhàn)中國的過程中收獲了慘痛的教訓。自從1996年在深圳開設首家超市以來， 沃爾瑪 一路困難重重，體現(xiàn)出 沃爾瑪 壓根不了解中國的政治、經(jīng)濟和文化環(huán)境。
首先， 沃爾瑪 就不了解中國消費者和中國文化。和美國不同，中國每個城市的消費者的需求差別很大。所以， 沃爾瑪 在25個省117個城市很難找到適合當?shù)氐漠a(chǎn)品組合。因此， 沃爾瑪 只能在全中國銷售統(tǒng)一的核心產(chǎn)品組合，結果壓力很大。
而且， 沃爾瑪 沒能處理好同全國和地方政界的關系，卷入了各種糾紛。中國政府還曾因違反地方和全國法規(guī)對 沃爾瑪 處以罰款，甚至迫使其因所謂的產(chǎn)品違規(guī)而暫時關閉店面。雖然認為這些指控毫無理由， 沃爾瑪 也被迫認罰。
沃爾瑪 面臨最大挑戰(zhàn)還是經(jīng)濟方面。由于經(jīng)濟基礎設施并不完善又問題多多， 沃爾瑪 到了中國最大的一項優(yōu)勢沒法發(fā)揮出來：技術先進而且效率極高的供應鏈。 沃爾瑪 沒能預計到，原本的商業(yè)模式在中國會面臨諸多問題。其磕磕碰碰的中國征途凸顯出，將高效的供應鏈，也就是物流的競爭優(yōu)勢應用于一個技術不成熟，基礎設施又不完善的國家有多么困難。
過去好些年，中國的基礎設施投資在全球名列前茅，但除了上海、北京、天津、廣州、深圳等大城市，其他地區(qū)的基礎設施依然有很多問題。中國地域廣闊，航空、陸地和鐵路基礎設施均未達到發(fā)達國家標準，在各地區(qū)之間高效運輸商品就成為一大挑戰(zhàn)。有鑒于此， 沃爾瑪 在中國市場的業(yè)務難以盈利，坐擁規(guī)模巨大盈利前景很好的市場卻一直表現(xiàn)不佳，并不令人意外。
沃爾瑪 在中國遇挫的教訓就是，企業(yè)經(jīng)理人在考慮全球化時不是一般的樂觀，多數(shù)時候是樂觀得過分了，他們經(jīng)常高估全球化的收益，又小看要付出的代價。在評估全球化的機遇時，管理者經(jīng)常只看到機遇的一面，把風險拋在腦后。然而，風險與機遇如影隨形，管理者卻沒能準確考慮到進軍全球市場面臨的風險。
企業(yè)經(jīng)理人常常為了一舉贏得全球市場做出危險的假設。他們自以為有了在本國成功盈利的商業(yè)模式，只要全盤復制到其他國家就能收獲同樣的盈利水平。這些經(jīng)理人根本沒考慮國家之間的明顯差異，以及差異導致的經(jīng)營風險可能對業(yè)務產(chǎn)生怎樣的負面影響。不幸的是，他們最終在艱難的全球化中了解到，即使是最完美的全球化方案，也無法克服國家差異帶來的風險。 沃爾瑪 這樣的巨頭也不例外。
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