隨著 經(jīng)銷商 們的買賣越來越大，他們所承接的商品也就越來越多，許多 經(jīng)銷商 的樣品陳列室整得像個超市，各類商品可謂是琳瑯滿目，種類繁多，單品數(shù)動輒數(shù)以百計（甚至有上千的），當(dāng)然，這在 經(jīng)銷商 老板們看來，這數(shù)以百計的商品就是數(shù)以百計的賺錢工具，每個商品都在幫著 經(jīng)銷商 老板賺錢，這賺錢的工具自然是多多益善，從表面上看來，每個商品都夠?yàn)?經(jīng)銷商 帶來利潤，無非各商品銷量不一，帶來的利益多少有些區(qū)別罷了，畢竟， 經(jīng)銷商 所承接的商品都是加價銷售的（除了部分戰(zhàn)略性虧損的商品除外）。
但是，事實(shí)不是 經(jīng)銷商 老板們想得那般美好，在大多數(shù)的 經(jīng)銷商 公司里，或多或少都存在些隱形虧損商品，尤其是在那些年銷售過千萬，且所經(jīng)銷的商品單品數(shù)量在兩三百個以上的，
那么，什么是隱形虧損商品呢？
所謂隱形虧損商品，就是那種從表面上看起來是在正常銷售的，也存在銷售利潤的商品，其實(shí)，把各項(xiàng)真正的運(yùn)轉(zhuǎn)成本算上去后，就會發(fā)現(xiàn)，這些商品的銷售成本大于其銷售利潤，是虧損的商品，甚至是賣得越多，虧的越多，以筆者的經(jīng)歷，這個隱形虧損商品在 經(jīng)銷商 所有商品群中的占有約在3%--15%之間，多者甚至達(dá)到20%以上。
那這個隱形虧損商品是怎么產(chǎn)生的，又為什么說他是隱形的呢？
隱形虧損商品的產(chǎn)生原因，簡單點(diǎn)說就是 經(jīng)銷商 的管理不到位所帶來的，尤其是這個財務(wù)核算的不到位，大多 經(jīng)銷商 還停留在出貨價減去進(jìn)貨價和銷售費(fèi)用就是利潤的簡單核算形式，這進(jìn)貨價一清二楚，可這銷售費(fèi)用就沒什么簡單了，銷售費(fèi)用或是說是銷售成本的構(gòu)成是由多個方面構(gòu)成的，例如車輛運(yùn)輸成本，人員成本，資金占壓的利息成本，客戶的退貨成本，管理費(fèi)用的分?jǐn)偝杀荆瑐}庫損耗成本，客戶/消費(fèi)者的貨物更換成本，固定設(shè)備的折舊成本，收款的成本，商品本身的包裝損耗/更換成本，對客戶所提供樣品的成本~~~~~~等等等等，這些成本還只是當(dāng)前的可見成本，還有許多是遠(yuǎn)期的，不可見的成本。要想真正的核算出某個商品所花費(fèi)的銷售成本，是個非常復(fù)雜和專業(yè)的活，需要有專業(yè)的財務(wù)隊伍和體系才能完成的任務(wù)，但是， 經(jīng)銷商 的財務(wù)人員及財務(wù)體系往往又是非常簡單的，一般也就是老婆管帳，自家的侄子或是外甥女做出納，無論是在專業(yè)上還是在精力上，都無法實(shí)現(xiàn)真正意義上的財務(wù)及成本核算功能，并且，嚴(yán)格的來說，所有的銷售成本要精確的分?jǐn)傇诿恳粋€商品上，而這一點(diǎn)，絕大多數(shù) 經(jīng)銷商 都不曾做到，最多也就是能算個整體成本出來，至于精確的分?jǐn)偟矫恳粋€商品上，那簡直是望山跑死馬。
相比之下，廠家所生產(chǎn)的商品數(shù)量往往要比 經(jīng)銷商 所經(jīng)銷的商品數(shù)量要少的多，但是，廠家在財務(wù)人員及系統(tǒng)的配備上，卻是 經(jīng)銷商 的好幾倍，或者說， 經(jīng)銷商 的財務(wù)系統(tǒng)在廠家面前，那簡直就是小兒科的水平，單說一個成本核算，在正規(guī)企業(yè)會核算的非常詳細(xì)，核算一個商品的毛利也決不是出廠價減原材料那么簡單，除去一些簡單明顯成本費(fèi)用外，固定設(shè)備的折舊、資金的利息、預(yù)設(shè)商品損耗的比例等等隱性費(fèi)用都會被核算進(jìn)去，有的還會預(yù)設(shè)商品在后期經(jīng)營中可能發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用，以及這些成本費(fèi)用在各相關(guān)商品上的分?jǐn)偂：唵吸c(diǎn)說，正規(guī)的成本核算系統(tǒng)不但能把當(dāng)前的明顯成本算出來，還能隱形成本還得算出來，甚至把未來可能要發(fā)生的費(fèi)用都能算出來，這樣的成本核算才是真正的成本核算，而許多 經(jīng)銷商 只是把他能看到的表面費(fèi)用核算進(jìn)成本，隱形費(fèi)用看都看不出來，更別提為未來的銷售活動中預(yù)設(shè)費(fèi)用了。
隱形虧損商品給 經(jīng)銷商 帶來的危險是顯而易見的，一方面這些產(chǎn)品本身不但沒有產(chǎn)生利潤，反而在消耗各類資源和費(fèi)用，吞吃了其他贏利商品所創(chuàng)造的利潤，另一方面， 經(jīng)銷商 的商品群中存在這些隱形虧損產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兪请[形的， 經(jīng)銷商 老板又看不到，只能從整體來上感覺到贏利狀況不如所愿，于是乎，又想方設(shè)法的來增加或是引進(jìn)新商品，由于財務(wù)核算系統(tǒng)的不到位，這些新引進(jìn)的商品中，難免又會有隱形虧損產(chǎn)品，往往是引進(jìn)的新商品越多，所帶來的隱形虧損產(chǎn)品也就越多，這就造成了一個惡性循環(huán)，導(dǎo)致許多 經(jīng)銷商 的整體贏利水平一直難以有大的提升。其實(shí)，從某種意義上來說， 經(jīng)銷商 要想增加贏利水平，首要的工作不是再去增加什么新商品了，而是趕緊導(dǎo)入真正意義上的財務(wù)核算系統(tǒng)，把隱藏在商品群中隱形虧損商品的給清查出來，果斷的拋棄掉，這是最簡單，也是見效最快的整體贏利水平的提升方式。
隱形虧損商品在大多數(shù) 經(jīng)銷商 公司里是存在的，作為 經(jīng)銷商 老板，首先要正確面對，然后得設(shè)法解決，這個解決辦法倒也不復(fù)雜，就是建立真正具備財務(wù)核算能力的財務(wù)，需要在外部引進(jìn)專業(yè)財務(wù)管理人員，哪怕是需要花費(fèi)些成本，也得要建立真正意義上的財務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)椋@是治本的解決之道，是值得的，或是短期內(nèi)做不到對全部的商品進(jìn)行銷售費(fèi)用的核算，那也得先挑部分商品出來，進(jìn)行針對性的銷售費(fèi)用核算，能清查多少算多少。
或者，還可以采取一種轉(zhuǎn)移法，筆者就曾在自己的公司里使用過這個方法，既是把產(chǎn)品的經(jīng)營過程中的成本因素交由相關(guān)業(yè)務(wù)人員來負(fù)責(zé)，逼使業(yè)務(wù)人員來核算相關(guān)的成本，從而去除隱形虧損產(chǎn)品，在筆者的公司里，除了幾個需要自己親自掌握運(yùn)作的產(chǎn)品外。筆者將所經(jīng)銷的上百類產(chǎn)品分成28個項(xiàng)目，28名骨干業(yè)務(wù)員改為項(xiàng)目經(jīng)理，各項(xiàng)目經(jīng)理自行從其余的幾十名業(yè)務(wù)員挑選自己的組員，組建成28個項(xiàng)目組，相對獨(dú)立的進(jìn)行運(yùn)作。
然后，筆者根據(jù)公司的運(yùn)營狀況建立一整套績效考核系統(tǒng)，從對內(nèi)管理能力及對外運(yùn)作能力兩方面來對這些項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核。
對內(nèi)管理能力考核
對外經(jīng)營能力的考核
這個考核主要是考核項(xiàng)目經(jīng)理的對所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的贏利狀況，筆者給每個產(chǎn)品都做了一個虛擬進(jìn)貨價，并將倉庫的庫位，業(yè)務(wù)員的工資，送貨車輛的里程，產(chǎn)品的損耗和退換貨成本，庫存貨的利息，應(yīng)收款的利息等等成本都一一折算成運(yùn)作成本，要求各項(xiàng)目經(jīng)理對各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立核算。
出貨價 — 虛擬進(jìn)貨價 == 毛利，
再將運(yùn)作成本計算進(jìn)去，核算出純利是多少，再根據(jù)純利的比例給項(xiàng)目經(jīng)理個人及整個組獎金，這樣一來，一方面刺激的員工們的工作熱情，同時，大家集體上陣，幫筆者來對每個產(chǎn)品進(jìn)行深入的銷售成本核算，從而幫筆者及時的發(fā)現(xiàn)出所存在的隱形虧損產(chǎn)品，并及時去除。
總而言之，許多 經(jīng)銷商 未對財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行真正意義上的升級，費(fèi)用居高不下，資金運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，占壓嚴(yán)重，許多風(fēng)險無法實(shí)現(xiàn)預(yù)控，導(dǎo)致綜合成本越來越高，而在快速消費(fèi)品行業(yè)，商品的的利潤總體來看是越來越薄，暴利的商品總是越來越少，原因也很簡單，信息太快，競爭者太多，能跑量利潤又不錯的商品大家都會迅速的上馬，價格嘛自然也就很快拉下來了，這就更要求 經(jīng)銷商 要學(xué)會真正的財務(wù)管理，知道自己經(jīng)營活動中的所有成本與費(fèi)用構(gòu)成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利潤有多少，都是在那里產(chǎn)出的。
但是，事實(shí)不是 經(jīng)銷商 老板們想得那般美好，在大多數(shù)的 經(jīng)銷商 公司里，或多或少都存在些隱形虧損商品，尤其是在那些年銷售過千萬，且所經(jīng)銷的商品單品數(shù)量在兩三百個以上的，
那么，什么是隱形虧損商品呢？
所謂隱形虧損商品，就是那種從表面上看起來是在正常銷售的，也存在銷售利潤的商品，其實(shí)，把各項(xiàng)真正的運(yùn)轉(zhuǎn)成本算上去后，就會發(fā)現(xiàn)，這些商品的銷售成本大于其銷售利潤，是虧損的商品，甚至是賣得越多，虧的越多，以筆者的經(jīng)歷，這個隱形虧損商品在 經(jīng)銷商 所有商品群中的占有約在3%--15%之間，多者甚至達(dá)到20%以上。
那這個隱形虧損商品是怎么產(chǎn)生的，又為什么說他是隱形的呢？
隱形虧損商品的產(chǎn)生原因，簡單點(diǎn)說就是 經(jīng)銷商 的管理不到位所帶來的，尤其是這個財務(wù)核算的不到位，大多 經(jīng)銷商 還停留在出貨價減去進(jìn)貨價和銷售費(fèi)用就是利潤的簡單核算形式，這進(jìn)貨價一清二楚，可這銷售費(fèi)用就沒什么簡單了，銷售費(fèi)用或是說是銷售成本的構(gòu)成是由多個方面構(gòu)成的，例如車輛運(yùn)輸成本，人員成本，資金占壓的利息成本，客戶的退貨成本，管理費(fèi)用的分?jǐn)偝杀荆瑐}庫損耗成本，客戶/消費(fèi)者的貨物更換成本，固定設(shè)備的折舊成本，收款的成本，商品本身的包裝損耗/更換成本，對客戶所提供樣品的成本~~~~~~等等等等，這些成本還只是當(dāng)前的可見成本，還有許多是遠(yuǎn)期的，不可見的成本。要想真正的核算出某個商品所花費(fèi)的銷售成本，是個非常復(fù)雜和專業(yè)的活，需要有專業(yè)的財務(wù)隊伍和體系才能完成的任務(wù)，但是， 經(jīng)銷商 的財務(wù)人員及財務(wù)體系往往又是非常簡單的，一般也就是老婆管帳，自家的侄子或是外甥女做出納，無論是在專業(yè)上還是在精力上，都無法實(shí)現(xiàn)真正意義上的財務(wù)及成本核算功能，并且，嚴(yán)格的來說，所有的銷售成本要精確的分?jǐn)傇诿恳粋€商品上，而這一點(diǎn)，絕大多數(shù) 經(jīng)銷商 都不曾做到，最多也就是能算個整體成本出來，至于精確的分?jǐn)偟矫恳粋€商品上，那簡直是望山跑死馬。
相比之下，廠家所生產(chǎn)的商品數(shù)量往往要比 經(jīng)銷商 所經(jīng)銷的商品數(shù)量要少的多，但是，廠家在財務(wù)人員及系統(tǒng)的配備上，卻是 經(jīng)銷商 的好幾倍，或者說， 經(jīng)銷商 的財務(wù)系統(tǒng)在廠家面前，那簡直就是小兒科的水平，單說一個成本核算，在正規(guī)企業(yè)會核算的非常詳細(xì)，核算一個商品的毛利也決不是出廠價減原材料那么簡單，除去一些簡單明顯成本費(fèi)用外，固定設(shè)備的折舊、資金的利息、預(yù)設(shè)商品損耗的比例等等隱性費(fèi)用都會被核算進(jìn)去，有的還會預(yù)設(shè)商品在后期經(jīng)營中可能發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用，以及這些成本費(fèi)用在各相關(guān)商品上的分?jǐn)偂：唵吸c(diǎn)說，正規(guī)的成本核算系統(tǒng)不但能把當(dāng)前的明顯成本算出來，還能隱形成本還得算出來，甚至把未來可能要發(fā)生的費(fèi)用都能算出來，這樣的成本核算才是真正的成本核算，而許多 經(jīng)銷商 只是把他能看到的表面費(fèi)用核算進(jìn)成本，隱形費(fèi)用看都看不出來，更別提為未來的銷售活動中預(yù)設(shè)費(fèi)用了。
隱形虧損商品給 經(jīng)銷商 帶來的危險是顯而易見的，一方面這些產(chǎn)品本身不但沒有產(chǎn)生利潤，反而在消耗各類資源和費(fèi)用，吞吃了其他贏利商品所創(chuàng)造的利潤，另一方面， 經(jīng)銷商 的商品群中存在這些隱形虧損產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兪请[形的， 經(jīng)銷商 老板又看不到，只能從整體來上感覺到贏利狀況不如所愿，于是乎，又想方設(shè)法的來增加或是引進(jìn)新商品，由于財務(wù)核算系統(tǒng)的不到位，這些新引進(jìn)的商品中，難免又會有隱形虧損產(chǎn)品，往往是引進(jìn)的新商品越多，所帶來的隱形虧損產(chǎn)品也就越多，這就造成了一個惡性循環(huán)，導(dǎo)致許多 經(jīng)銷商 的整體贏利水平一直難以有大的提升。其實(shí)，從某種意義上來說， 經(jīng)銷商 要想增加贏利水平，首要的工作不是再去增加什么新商品了，而是趕緊導(dǎo)入真正意義上的財務(wù)核算系統(tǒng)，把隱藏在商品群中隱形虧損商品的給清查出來，果斷的拋棄掉，這是最簡單，也是見效最快的整體贏利水平的提升方式。
隱形虧損商品在大多數(shù) 經(jīng)銷商 公司里是存在的，作為 經(jīng)銷商 老板，首先要正確面對，然后得設(shè)法解決，這個解決辦法倒也不復(fù)雜，就是建立真正具備財務(wù)核算能力的財務(wù)，需要在外部引進(jìn)專業(yè)財務(wù)管理人員，哪怕是需要花費(fèi)些成本，也得要建立真正意義上的財務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)椋@是治本的解決之道，是值得的，或是短期內(nèi)做不到對全部的商品進(jìn)行銷售費(fèi)用的核算，那也得先挑部分商品出來，進(jìn)行針對性的銷售費(fèi)用核算，能清查多少算多少。
或者，還可以采取一種轉(zhuǎn)移法，筆者就曾在自己的公司里使用過這個方法，既是把產(chǎn)品的經(jīng)營過程中的成本因素交由相關(guān)業(yè)務(wù)人員來負(fù)責(zé)，逼使業(yè)務(wù)人員來核算相關(guān)的成本，從而去除隱形虧損產(chǎn)品，在筆者的公司里，除了幾個需要自己親自掌握運(yùn)作的產(chǎn)品外。筆者將所經(jīng)銷的上百類產(chǎn)品分成28個項(xiàng)目，28名骨干業(yè)務(wù)員改為項(xiàng)目經(jīng)理，各項(xiàng)目經(jīng)理自行從其余的幾十名業(yè)務(wù)員挑選自己的組員，組建成28個項(xiàng)目組，相對獨(dú)立的進(jìn)行運(yùn)作。
然后，筆者根據(jù)公司的運(yùn)營狀況建立一整套績效考核系統(tǒng)，從對內(nèi)管理能力及對外運(yùn)作能力兩方面來對這些項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核。
對內(nèi)管理能力考核
對外經(jīng)營能力的考核
這個考核主要是考核項(xiàng)目經(jīng)理的對所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的贏利狀況，筆者給每個產(chǎn)品都做了一個虛擬進(jìn)貨價，并將倉庫的庫位，業(yè)務(wù)員的工資，送貨車輛的里程，產(chǎn)品的損耗和退換貨成本，庫存貨的利息，應(yīng)收款的利息等等成本都一一折算成運(yùn)作成本，要求各項(xiàng)目經(jīng)理對各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立核算。
出貨價 — 虛擬進(jìn)貨價 == 毛利，
再將運(yùn)作成本計算進(jìn)去，核算出純利是多少，再根據(jù)純利的比例給項(xiàng)目經(jīng)理個人及整個組獎金，這樣一來，一方面刺激的員工們的工作熱情，同時，大家集體上陣，幫筆者來對每個產(chǎn)品進(jìn)行深入的銷售成本核算，從而幫筆者及時的發(fā)現(xiàn)出所存在的隱形虧損產(chǎn)品，并及時去除。
總而言之，許多 經(jīng)銷商 未對財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行真正意義上的升級，費(fèi)用居高不下，資金運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，占壓嚴(yán)重，許多風(fēng)險無法實(shí)現(xiàn)預(yù)控，導(dǎo)致綜合成本越來越高，而在快速消費(fèi)品行業(yè)，商品的的利潤總體來看是越來越薄，暴利的商品總是越來越少，原因也很簡單，信息太快，競爭者太多，能跑量利潤又不錯的商品大家都會迅速的上馬，價格嘛自然也就很快拉下來了，這就更要求 經(jīng)銷商 要學(xué)會真正的財務(wù)管理，知道自己經(jīng)營活動中的所有成本與費(fèi)用構(gòu)成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利潤有多少，都是在那里產(chǎn)出的。
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