說起 迪卡儂 ，很多人第一印象就是物美價(jià)廉。在 迪卡儂 ，幾十元就能買到一件不錯(cuò)的運(yùn)動服。在知乎上，很多運(yùn)動愛好者也會推薦 迪卡儂 的運(yùn)動裝備。
這家擁有40年歷史的法國企業(yè)，被業(yè)內(nèi)形容為運(yùn)動行業(yè)的宜家。如今， 迪卡儂 在中國的門店數(shù)量超過200家，而且做到不亞于中國企業(yè)的性價(jià)比。
迪卡儂 進(jìn)入中國并不算早，1992年以生產(chǎn)商身份入華，1998年在上海市閔行區(qū)莘莊工業(yè)區(qū)開設(shè)工廠店，布下了零售嘗試的第一枚棋子。2003年， 迪卡儂 才正式宣布進(jìn)入中國市場，至今仍在穩(wěn)步推進(jìn)。
在很多人的印象中，海外品牌就是牌子大、價(jià)格高。但 迪卡儂 卻反其道而行之。走進(jìn) 迪卡儂 的旗艦店，消費(fèi)者最大的感受就是便宜。 迪卡儂 的價(jià)格不僅遠(yuǎn)低于其他海外品牌，比起本土品牌也相當(dāng)有競爭力。
低價(jià)已經(jīng)成為 迪卡儂 的生存戰(zhàn)略。為保證價(jià)格的競爭力， 迪卡儂 甚至?xí)拗飘a(chǎn)品的毛利率。如果一款產(chǎn)品的毛利率看起來不錯(cuò)，管理層就會嘗試著降低價(jià)格。
對于這種違背直覺的做法， 迪卡儂 相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，“因?yàn)?迪卡儂 關(guān)注的不是短期利益，而是為用戶提供真正物美價(jià)廉、有競爭力的商品。”
作為制造大國，中國其實(shí)不缺少低價(jià)產(chǎn)品，但是缺少物美價(jià)廉的產(chǎn)品， 迪卡儂 是如何做的呢?
為保證質(zhì)量， 迪卡儂 沒有像很多跨國品牌那樣選擇代工，其絕大多數(shù)商品都由自有生產(chǎn)鏈完成。 迪卡儂 通過實(shí)行全球采購，以規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)成本。除零售業(yè)務(wù)， 迪卡儂 在中國還擁有研發(fā)、生產(chǎn)、物流、品牌等業(yè)務(wù)，中國成為 迪卡儂 第一個(gè)擁有全產(chǎn)業(yè)鏈布局的海外市場。
時(shí)間是 迪卡儂 的重要工具，是降本增質(zhì)的利器。 迪卡儂 為在中國市場的長期發(fā)展，在開店方面首選買地自建項(xiàng)目，其次是租賃項(xiàng)目。在簽訂租賃合同時(shí)， 迪卡儂 會與業(yè)主簽訂20年的租約，這是國家規(guī)定的最長期限。雖然 迪卡儂 的商業(yè)模式非常重，但因?yàn)橛凶銐蜷L的時(shí)間將成本攤薄，所以反而能在保證質(zhì)量的同時(shí)做到低價(jià)。 迪卡儂 方面表示，“當(dāng)決定進(jìn)入一個(gè)城市， 迪卡儂 就做好了與其共同成長的準(zhǔn)備。”
精準(zhǔn)的定位，也為 迪卡儂 節(jié)省大量成本。 迪卡儂 方面告訴記者，和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同， 迪卡儂 定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以， 迪卡儂 的目標(biāo)用戶是大眾，讓普通消費(fèi)者能以很低的價(jià)格獲得更多運(yùn)動體驗(yàn)，讓運(yùn)動觸手可及。
基于這種思路，記者在 迪卡儂 門店采訪發(fā)現(xiàn)， 迪卡儂 的產(chǎn)品分類非常細(xì)致，細(xì)到讓人耳目一新。以跑鞋為例， 迪卡儂 的標(biāo)簽上就會明確告訴消費(fèi)者，這款跑鞋適合每周跑量在多少公里的跑者。針對在健身房跑步的人， 迪卡儂 還有專門的跑步機(jī)跑鞋。據(jù)了解，每年 迪卡儂 會上架超過3500款新品，覆蓋80種運(yùn)動項(xiàng)目，未來5年， 迪卡儂 在中國提供的運(yùn)動項(xiàng)目將達(dá)到100種。
對于其他運(yùn)動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運(yùn)動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對于 迪卡儂 ，廣告支出幾乎可以忽略不計(jì)。甚至在旗艦店外，也只有少數(shù)一些廣告。 迪卡儂 看重的是用戶口碑以及由此帶來的反復(fù)購買及鏈?zhǔn)絺鞑ァ?br /> 所以，在消費(fèi)者付給 迪卡儂 的鈔票里，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。對此， 迪卡儂 給出進(jìn)一步解釋：成本會用在產(chǎn)品研發(fā)和降低產(chǎn)品價(jià)格上，讓用戶切實(shí)受益。
為了降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營成本， 迪卡儂 采取的是扁平化的管理結(jié)構(gòu)，在以官僚主義聞名的法國， 迪卡儂 這一點(diǎn)顯得很不法國。
據(jù)了解， 迪卡儂 的每位員工有很大的自主權(quán)。例如商場部門經(jīng)理，他們不僅負(fù)責(zé)運(yùn)動產(chǎn)品的銷售業(yè)績，針對產(chǎn)品線選擇、產(chǎn)品陳列及訂貨，他們都可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌龊陀脩舴答佔(zhàn)鞒霰就粱{(diào)整。此外，部門經(jīng)理還可以根據(jù)自己制定的團(tuán)隊(duì)發(fā)展規(guī)劃，招聘并組建團(tuán)隊(duì)。 迪卡儂 的人力資源部門，也會為員工提供建議和支持。
為了鼓舞士氣， 迪卡儂 對外招聘的最高職位是部門經(jīng)理，拒絕“空降兵”。即便是核心管理層，每年還會去商場工作一段時(shí)間，與一線員工在一起，深入傾聽用戶的需求。在 迪卡儂 中國區(qū)總部的入口處，掛了一排工作服。 迪卡儂 要求員工進(jìn)入商場工作區(qū)域，必須著工服。這排工服方便大家進(jìn)入商場上崗工作。
正是靠著這些細(xì)節(jié)功夫， 迪卡儂 在中國的業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)，享受了中國向運(yùn)動大國邁進(jìn)的紅利。隨著近年來跑步這一運(yùn)動在中國的紅火， 迪卡儂 的跑步裝備銷量相當(dāng)可喜，水上項(xiàng)目設(shè)備銷量逐漸攀升，冬季冰雪運(yùn)動裝備的銷量也在持續(xù)提升。
對于 迪卡儂 而言，雖然已經(jīng)在中國精耕13年，但是中國還有更多的運(yùn)動紅利有待釋放，未來的路還很長。
這家擁有40年歷史的法國企業(yè)，被業(yè)內(nèi)形容為運(yùn)動行業(yè)的宜家。如今， 迪卡儂 在中國的門店數(shù)量超過200家，而且做到不亞于中國企業(yè)的性價(jià)比。
迪卡儂 進(jìn)入中國并不算早，1992年以生產(chǎn)商身份入華，1998年在上海市閔行區(qū)莘莊工業(yè)區(qū)開設(shè)工廠店，布下了零售嘗試的第一枚棋子。2003年， 迪卡儂 才正式宣布進(jìn)入中國市場，至今仍在穩(wěn)步推進(jìn)。
在很多人的印象中，海外品牌就是牌子大、價(jià)格高。但 迪卡儂 卻反其道而行之。走進(jìn) 迪卡儂 的旗艦店，消費(fèi)者最大的感受就是便宜。 迪卡儂 的價(jià)格不僅遠(yuǎn)低于其他海外品牌，比起本土品牌也相當(dāng)有競爭力。
低價(jià)已經(jīng)成為 迪卡儂 的生存戰(zhàn)略。為保證價(jià)格的競爭力， 迪卡儂 甚至?xí)拗飘a(chǎn)品的毛利率。如果一款產(chǎn)品的毛利率看起來不錯(cuò)，管理層就會嘗試著降低價(jià)格。
對于這種違背直覺的做法， 迪卡儂 相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，“因?yàn)?迪卡儂 關(guān)注的不是短期利益，而是為用戶提供真正物美價(jià)廉、有競爭力的商品。”
作為制造大國，中國其實(shí)不缺少低價(jià)產(chǎn)品，但是缺少物美價(jià)廉的產(chǎn)品， 迪卡儂 是如何做的呢?
為保證質(zhì)量， 迪卡儂 沒有像很多跨國品牌那樣選擇代工，其絕大多數(shù)商品都由自有生產(chǎn)鏈完成。 迪卡儂 通過實(shí)行全球采購，以規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)成本。除零售業(yè)務(wù)， 迪卡儂 在中國還擁有研發(fā)、生產(chǎn)、物流、品牌等業(yè)務(wù)，中國成為 迪卡儂 第一個(gè)擁有全產(chǎn)業(yè)鏈布局的海外市場。
時(shí)間是 迪卡儂 的重要工具，是降本增質(zhì)的利器。 迪卡儂 為在中國市場的長期發(fā)展，在開店方面首選買地自建項(xiàng)目，其次是租賃項(xiàng)目。在簽訂租賃合同時(shí)， 迪卡儂 會與業(yè)主簽訂20年的租約，這是國家規(guī)定的最長期限。雖然 迪卡儂 的商業(yè)模式非常重，但因?yàn)橛凶銐蜷L的時(shí)間將成本攤薄，所以反而能在保證質(zhì)量的同時(shí)做到低價(jià)。 迪卡儂 方面表示，“當(dāng)決定進(jìn)入一個(gè)城市， 迪卡儂 就做好了與其共同成長的準(zhǔn)備。”
精準(zhǔn)的定位，也為 迪卡儂 節(jié)省大量成本。 迪卡儂 方面告訴記者，和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同， 迪卡儂 定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以， 迪卡儂 的目標(biāo)用戶是大眾，讓普通消費(fèi)者能以很低的價(jià)格獲得更多運(yùn)動體驗(yàn)，讓運(yùn)動觸手可及。
基于這種思路，記者在 迪卡儂 門店采訪發(fā)現(xiàn)， 迪卡儂 的產(chǎn)品分類非常細(xì)致，細(xì)到讓人耳目一新。以跑鞋為例， 迪卡儂 的標(biāo)簽上就會明確告訴消費(fèi)者，這款跑鞋適合每周跑量在多少公里的跑者。針對在健身房跑步的人， 迪卡儂 還有專門的跑步機(jī)跑鞋。據(jù)了解，每年 迪卡儂 會上架超過3500款新品，覆蓋80種運(yùn)動項(xiàng)目，未來5年， 迪卡儂 在中國提供的運(yùn)動項(xiàng)目將達(dá)到100種。
對于其他運(yùn)動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運(yùn)動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對于 迪卡儂 ，廣告支出幾乎可以忽略不計(jì)。甚至在旗艦店外，也只有少數(shù)一些廣告。 迪卡儂 看重的是用戶口碑以及由此帶來的反復(fù)購買及鏈?zhǔn)絺鞑ァ?br /> 所以，在消費(fèi)者付給 迪卡儂 的鈔票里，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。對此， 迪卡儂 給出進(jìn)一步解釋：成本會用在產(chǎn)品研發(fā)和降低產(chǎn)品價(jià)格上，讓用戶切實(shí)受益。
為了降低企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營成本， 迪卡儂 采取的是扁平化的管理結(jié)構(gòu)，在以官僚主義聞名的法國， 迪卡儂 這一點(diǎn)顯得很不法國。
據(jù)了解， 迪卡儂 的每位員工有很大的自主權(quán)。例如商場部門經(jīng)理，他們不僅負(fù)責(zé)運(yùn)動產(chǎn)品的銷售業(yè)績，針對產(chǎn)品線選擇、產(chǎn)品陳列及訂貨，他們都可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌龊陀脩舴答佔(zhàn)鞒霰就粱{(diào)整。此外，部門經(jīng)理還可以根據(jù)自己制定的團(tuán)隊(duì)發(fā)展規(guī)劃，招聘并組建團(tuán)隊(duì)。 迪卡儂 的人力資源部門，也會為員工提供建議和支持。
為了鼓舞士氣， 迪卡儂 對外招聘的最高職位是部門經(jīng)理，拒絕“空降兵”。即便是核心管理層，每年還會去商場工作一段時(shí)間，與一線員工在一起，深入傾聽用戶的需求。在 迪卡儂 中國區(qū)總部的入口處，掛了一排工作服。 迪卡儂 要求員工進(jìn)入商場工作區(qū)域，必須著工服。這排工服方便大家進(jìn)入商場上崗工作。
正是靠著這些細(xì)節(jié)功夫， 迪卡儂 在中國的業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)，享受了中國向運(yùn)動大國邁進(jìn)的紅利。隨著近年來跑步這一運(yùn)動在中國的紅火， 迪卡儂 的跑步裝備銷量相當(dāng)可喜，水上項(xiàng)目設(shè)備銷量逐漸攀升，冬季冰雪運(yùn)動裝備的銷量也在持續(xù)提升。
對于 迪卡儂 而言，雖然已經(jīng)在中國精耕13年，但是中國還有更多的運(yùn)動紅利有待釋放，未來的路還很長。
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